6月13日由M.奈特·沙马兰（M. Night Shyamalan）执导的颇具争议的科幻恐怖片《灭顶之灾》（The Happening）首映之后，众多影迷纷纷将目光聚焦在影评人的评价上。这其中还包括龙尼·斯克鲁瓦拉(Ronnie Screwvala)，他是UTV 软件传播公司（UTV Software Communications，UTV）执行董事、创始人兼首席执行官。《灭顶之灾》正是由UTV这家位于孟买的传媒和娱乐公司与20世纪福克斯影业（20th Century Fox）联合拍摄完成的。与印度多数制片公司不同，UTV是一家集电影、电视、广播和互动（包括动画和电脑游戏）四大业务——或用斯克鲁瓦拉自己的话说，四大“支柱”——于一体的综合性公司。

　　UTV成立于1990年，自2005年在孟买股票交易所上市后公司规模一路突飞猛进。今年2月，迪斯尼东南亚地区分公司宣布将追加投资，使其持有的UTV股权从不到15%增加到30%。此外，UTV电视广播业务也表现得非常活跃，近期又推出了英语财经新闻频道UTVi，旨在与CNBC在印度的财经电视台相抗衡。

　　面对印度传媒和娱乐业的迅速全球化，UTV将如何部署公司战略？本月初，斯克鲁瓦拉就此在纽约接受了沃顿知识在线的采访。

　　沃顿知识在线：星期五，也就是6月13日，UTV与福克斯联合拍摄的《灭顶之灾》进行了首映。你是如何促成这次合作的？

　　斯克鲁瓦拉：电影业务只是我们四大支柱之一。我们希望进军欧美电影市场的想法已经酝酿一段时间了，因为我相信随着时间的推移，《灭顶之灾》之类的电影是可以跨越国界进入国际市场的。根据普利策奖获得者裘帕·拉希莉(Jhumpa Lahiri)同名小说改编的电影《同名同姓》（The Namesake）就是最好的例子。我和米拉·奈尔(Mira Nair)导演一直在商量合作的事情。我们见了面，并达成一致说，“就这么办吧，”随后我们一起去了福克斯公司。之后我们又找到M.奈特·沙马兰，跟他商量同样的事情。那之前我一直在考虑制作一部印度自己人的电影，而沙马兰能做到这一点，因为他出生在印度。事实上，五年前我就开始考虑跟沙马兰合作了。就这样，我们开始了对话，并决定拍摄《灭顶之灾》。

　　沃顿知识在线：UTV是如何与好莱坞工作室构建合作关系的？

　　斯克鲁瓦拉：呃，我们至今只和他们有过两次合作，一次是《同名同姓》，然后就是《灭顶之灾》。我们并没有一个长期战略，好让UTV立足好莱坞或者大张旗鼓地打出UTV的旗帜。我们对于合作对象非常挑剔，事实上我们只想跟某些人合作，这就是我们想要做的。

　　我们构建合作关系的方法，就是密切配合导演。选择一家工作室与之合作是绝对必要的，因为电影的推广渠道很关键。尤其是对于《灭顶之灾》这种科幻恐怖类电影，我们希望与一家具有强大国际影响力的工作室合作；而奈特的电影无论是在美国本土，还在国际上都很成功。我们还希望这家工作室了解科幻恐怖类电影，而福克斯恰恰在这方面出类拔萃。当时奈特和我们一样兴奋。我们先跟奈特签订了协议，然后我们俩一起去了福克斯。

　　沃顿知识在线：与福克斯合作和与迪斯尼合作有什么不同？

　　斯克鲁瓦拉：迪斯尼是UTV的股东。目前，他们注资金额是2.3亿美元，而我们注资金额是1亿美元，共计3.3亿美元。现在他们持有UTV32%的表决权，我们之间是一种股权关系。相比之下，福克斯与UTV则是联合出品的关系。

　　迪斯尼正在关注新兴市场的发展，而印度在他们眼中是重要的一个。此外，他们认识到与印度本土公司建立伙伴关系的重要性。我们与迪斯尼之间的商讨开始于15个月前，当时恰逢我们的少儿频道Hungama跃居印度儿童频道市场第一名。这一切都源于一通偶然的电话，他们打电话来询问是否有可能合作一些事情，结果就促成了（2006年2月）他们对Hungama频道的收购，迪斯尼因此获得UTV14.9%的股权。15个月后，他们再次注资UTV，将持股比例从15%增加到32%，且收购价高于第一次。

　　至于Hungama如何成为印度排名第一的少儿频道，这耐人寻味，因为我们不仅超过了迪斯尼，而且超过了时代华纳的卡通网络。这也充分诠释了一个事实，即任何一家想要在新兴市场寻求新增长点的公司，内容本地化是关键。当我们第一次开始关注少儿节目时，有人不解，问我们为什么想要进入这个市场，毕竟这只是一个小细分市场。尽管面对质疑，但令我们感到鼓舞的是，在此之前不久，我们为最大的电视网星空卫视（Star TV）成功地制作了一档最受欢迎的少儿益智游戏节目。Hungama的创意团队非常清楚，内容可以拉动需求——假如需求不够广泛，那么它将永远是一个小细分市场。当时，少儿节目仅占1%的市场份额，而今天已经增长到6-7%，因为我们做大了这个市场。

　　我们首先引进了两部趣味十足、深得亚洲观众喜爱的日本动画片《机器猫》和《蜡笔小新》。我们还推出了一档实景拍摄的印度语节目《小英雄乔伊》（Hero）。有了这两个节目，我们仅仅用了18个月的时间便上升到第一位。

　　沃顿知识在线：内容本地化成功的关键是什么？《芝麻街》(Sesame Street)登陆印度时也进行了本地化，改为《加利加利西姆西姆》(Gali Gali Sim Sim)，与之相比，你的本地化有什么不同？

　　斯克鲁瓦拉：其实芝麻街的本地化并没能为印度观众所接受，没能引起受众的共鸣。我以为，本地化意味着内容必须保持原汁原味。

　　我认为本地化不同于改编或翻译。这三个概念有着天壤之别。如果我们拿来蜡笔小新，并将它改编成印度版，那一定行不通。我们只是原封不动地拿来，然后配音，仅此而已。当我们制作印度语节目《小英雄乔伊》时，如果我们对它进行改编处理，那也一样行不通。

　　《加利加利西姆西姆》是一个改编剧，在我看来，这恰恰是它失败的原因。如果他们进行本地化时表明这个节目是为了帮助孩子们学习英语，那倒是有可能行得通。毕竟，芝麻街本来就是一档学龄前儿童学习英语的节目。一项针对印度少儿频道的市场调研显示，儿童频道的观众群主要是8-14岁年龄段的孩子。如果你的节目是针对2-6岁的孩子，势必会疏远8-14岁的主要观众群。那么你将毫无魅力可言。你必须记住，本地化和改编之间的微妙差别。以美国喜剧电视《老友记》为例，友谊是一个永恒的话题，不分国界，但是你如果把剧中角色之间的关系进行改编，以适应另一种文化，那一定行不通，因为那种关系在印度之类的国家根本不现实。

　　沃顿知识在线：你认为印度传媒和娱乐业发生了哪些变化？全球化对其产生了怎样的影响？

　　斯克鲁瓦拉：全球化带来了诸多影响——但我们在UTV所做的一切并不仅仅是因为全球化。我们大举投资多厅电影院，是为了满足电影基础设施建设的需要。我们10年前就该拥有电影城，但我们没有。多厅电影院的必要性，正如道路和机场一样。

　　我们看到16-34岁人口的巨大变大。我们的文化在改变——16-34岁群体已经拥有可支配收入，并希望按照自己的意愿消费，他们没有继承10年前印度中产阶级的节俭DNA：省钱、省钱、省钱。因此，用于娱乐休闲的消费与日俱增。过去，用于娱乐休闲消费的支出占收入的11%，而今这一比例升至20%。这可不是老年人消费需求的拉动，事实上他们仍然过着省钱、省钱、省钱的生活，而是由于印度年轻一代。另一个影响，以前我们从没想过要花钱买内容，我们只知道花钱买品牌。你可能会买盗版DVD，因为人们并不在乎盗版的低品质。现在不同了，人们愿意花钱买内容。全球化的主要影响是，世界各地的人们更加了解发生在印度的事情。你再也不用告诉别人印度在哪儿。

　　沃顿知识在线：再来说说电视吧，你们刚刚推出财经频道UTVi，针锋相对地抗衡CNBC和NDTV Profit频道。面对这两个根基深厚的竞争对手，你的策略是什么？

　　斯克鲁瓦拉：NDTV Profit对我们并无竞争可言，CNBC才是UTVi的主要对手。如果我们想进入电视广播，就必须确认合适的业务作为支柱。例如，我们当时决定开办少儿频道，就是找到了这样的支柱性业务，因此打败了卡通网络成为市场排名第一。我们能否让UTVi续写这个成功，还要拭目以待。

　　在财经新闻领域，CNBC是先行者，占有85%的市场份额，是市场领导者。因此需要有人紧跟而上。这就是我们要填补的空白。最初，我们区别于他人的方式是内容和报道。我们的调研显示，印度消费者希望看到更加综合全面的财经新闻。他们不仅仅想了解股市信息；如果股市下跌，人们就会对这类报道失去兴趣。今天，印度出现了一个不同的观众群，他们希望更多地了解经济整体走势，而不仅仅是股市新闻。

　　我们并不认为CNBC收视率会随着UTVi新闻报道的上升而下降。对我而言，我们更多地是要做大整个市场。这是有效挑战市场领导者的最好方式。我们将财经新闻结合一些娱乐，一点让人眼前一亮的内容。CNN之所以能够立足印度市场，是因为它的王牌主持拉里·金。我们将会有自己的奥普拉和拉里·金。

　　沃顿知识在线：印度电视广播市场的竞争日益激烈，维亚康姆集团（Viacom）已经投资CNBC-TV18，而NBC也收购了NDTV的部分股份。那么UTV打算如何抗衡这些国际竞争对手？这场较量将如何开场？

　　斯克鲁瓦拉：所有这些公司都已经在综合性娱乐市场中有所作为。我认为今后五年难分伯仲，不会有明显的赢家。但是大家还是会继续在这个市场上发展，因为有前景，因为市场仍在不断扩大。几年前，综合性娱乐已经占据60-70%的市场份额——现在已经进入稳定期。目前，增长主要来自分类/针对性娱乐内容市场，例如少儿节目或经济节目。

　　沃顿知识在线：作为UTV首席执行官，你至今面临的最大的管理挑战是什么？你是如何应对的？

　　斯克鲁瓦拉：事实上，并不存在某个单独的挑战，而是一个持续的过程。最后的决策不可能让人人满意。在我们这种行业，很难做到这一点，众口难调。你可以做一些市场调研之类的工作，但最终，你还是要……我不想说听从内心深处的声音，你还是要采用经过深思熟虑且具有冒险精神的决策。我们与迪斯尼的收购交易就是最好的例子。对于UTV而言，当时就像面临着一个巨大的十字路口，但是最后，我们基本上同意了让迪斯尼成为完全股东。眼下我们就是顺势而为，印度语叫que sera sera。我们已经敞开了那扇门。我们当时也可以再为电视广播业务寻找一位合伙人，再为游戏业务寻找一位合伙人，建立五个不同的合伙关系，分而治之，这样就不会对母公司造成威胁，我只需静观其变。但是，我认为这样做之前还需要更进一步明确目标。这可不是一个任何其他人可以带领你完成的决策，因为今后10年（也许到不了10年），你必须能够承担由此引起的一切后果。

　　沃顿知识在线：能为我们描绘一下UTV的长期愿景？

　　斯克鲁瓦拉：显然，我们没有理由认为，印度企业就不能打造全球化的传媒娱乐公司。事实上，我们正在努力证明印度企业具备这样的实力。

　　印度看待全球化现象的视角是独一无二的。我们的心智发生着巨大的变化。我们现在所做的事情，是10年无法想像的，那时入不敷出、卢布不值钱。最重要的是，那时我们缺乏敢于走出去，在世界面前展现自己的想法和自信。如今，谁拥有捷豹、谁拥有路虎已经不再重要，印度企业能够像世界上任何一家企业一样轻易地收购这些品牌。没有什么可以阻挡我们。

　　许多老牌公司已经稳立成熟市场，而这并不能阻止来自新兴市场的企业的崛起，也不能阻挡这样的后起之秀对原有格局的撼动。无论是迪斯尼、梦工场、狮门影业，还是新闻集团，这都不重要。即使是身价400亿美元的企业又能怎样？印度人做大做强企业的方式非常、非常不同，我们懂得四两拔千斤，懂得以少胜多。

　　文经沃顿知识在线（www.knowledgeatwharton.com.cn）许可刊出，发布日期2008.07.02。