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　　编者按：诸多被企业视为“真理”的管理信条未必都可以产生实效。与其盲目追随流行的管理信条，不如坚持真正有助于企业发展的做法。本文列举了15条不可盲从的管理信条，并一一纠正了其中的错误，提醒企业不要将宝贵的时间、精力和资源浪费在追随这些信条上。

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　　管理者常犯的一个错误是根据一些未受质疑的管理信条做决策。因为盲目追随这些信条，他们往往最终在不经意间伤害了企业，甚至一手加速了它的衰亡。发展业务不仅要有所为，也要有所不为。通过了解下面这些不可盲从的管理信条，避免做无谓的事情，企业可以集中更多的时间、精力和资源，去做真正能够推动关键业务持续增长的事情。

　　改变是好事

　　真的如此吗？如果听者是个50岁的电脑程序员，而且他的工作刚被年龄小他一半、工资要求低他70%的人抢走，你觉得他会认同吗？

　　改变并不总是好事。改变，甚至很小的改变，也可能在人们的生活中掀起一场大浩劫。如果沉浸在改变总是好事的假想中，你就会陷入现实被扭曲的幻境，不愿面对残酷的现实。告诉人们改变对所有人而言都是好事，只会破坏你在他们心目中的诚信形象。

　　修正：改变是不可避免的，所以要适应改变，尽快认清现实。有时改变非常残酷，但无法避免。例如，安排员工定期轮岗，以丰富他们的技能，帮助他们为抓住内部或外部的就业机会做好准备。当改变突然发生，他们被迫接受改变时，这些事先培养起来的技能就显得尤其有价值了。

　　客户总是对的

　　不，客户并不总是对的。冲着你咆哮的客户并不总是对的。放低自尊尽量去迎合愤怒的客户对谁都没好处。如果你仅仅因为客户要求降价而降价，事实上就是在伤害你与客户的长期关系，因为对方会怀疑你是否一开始就在价格问题上对他撒谎了。如果你为了平息客户的怒火，而给他送上一揽子全新的优惠，你是解决了短期问题，但却制造了一个严重的长期问题，因为其他客户也会要求获得同样的优惠待遇。

　　修正：客户可以给你提供有意义的看法。每条投诉都是了解外界看法的新线索。每条投诉都很重要，都值得认真考虑。但是，你不需要向每条投诉屈服。在解决投诉的同时，还要保护自己的自尊，努力缓和客户的激动情绪，有效地解决问题。这可能意味着退款给客户，或者让客户明白你对他的要求无能为力并解释原因。客户关系就如同人际关系。如果你总是道歉，对甚至是最荒谬的投诉让步，客户只会失去对你的尊重。正确的做法是，站在客户的角度认真思考他们提出的问题，然后采取你认为是合适的措施。

　　一加一等于三

　　在每个并购项目的初始阶段，你总能听到“一加一等于三”这样的颂词。有人说：“在新合并的企业里，一加一等于三。通过合并资源，我们可以削减员工，削减管理费用，削减开支，提高盈利。”但是，并购的成功率很难预见。两家企业的合并并不能保证成功。合并是风险提案，充斥着许多潜在弊端。

　　修正：一加一可能等于零，所以谨慎为上。如果来自两个不同企业文化的人，能够就新企业为客户提供的价值取得一致意见，并就为实现该价值双方应该如何相互支持达成共识，合并才会有成效。相反，如果不够谨慎，这个新公司很可能要把很大一部分时间花在关于做事方法的争论上。

　　如果你要合并企业或者部门，必须确保从一开始就划清新的竞技场的界线。阐明你期望合并后的企业或部门贡献什么价值，采取什么战略，短期内要实现什么目标，长期目标是什么。不要假设来自两个不同团队的人会自然而然地把一切都搞定。随着新企业的发展，你需要培训关键人员，并要求员工为在新的竞技场里开展的一切运营活动承担责任。永远不要假设合并后的企业或集团会完美无缺地大踏步前进。

　　照顾好员工，员工就会照顾好客户

　　事情并非如此简单。不是企业善待员工，员工就会自动善待客户。员工仍然有自己的独立意识，他会自行选择任何行为方式去对待客户。“我为他们做了这么多，这些被宠坏的小子居然还这么对待我们的客户，简直难以置信。”这么说对你没有任何好处。

　　修正：聘用、指导并培养能照顾好客户的员工。不论以什么标准来看，迪士尼乐园的工作都不简单。乐园的员工是表演的一部分：他们也是演员。他们每天在工作中都必须时刻保持微笑，保持对娱乐的热情，始终如一地为游客提供超凡的价值。

　　迪士尼公司是如何做到这一点的呢？从面试到入职培训，再到从不间断的评估，迪士尼乐园的演员们一直在接受为游客提供超凡体验的训练。

　　万豪（Marriott）旗下的酒店也通过类似的流程，保证客人在其全球的每一家酒店都能享受到超凡的服务。 经理们仅仅善待员工是不够的，还应管理好他们，让他们善待客户。

 

　　时间管理可以改善业务结果

　　时间管理不是改善企业最重要的业务结果的万能药。你可以列出一张条理分明的清单，安排好今天、明天和下周的工作，也可以完美地完成清单上所列的一切工作，但你最终得到的业务结果仍可能很糟糕。好的时间管理的确可以提高效率，但不一定能改善效果。

　　修正：要事管理可以改善效果。有条理地规划时间固然重要，但只有管理好优先事项才能改善关键的业务结果。记住“1-3-6规则”，它其实是指以下三个问题：你希望改善的最重要的业务结果是什么？做哪三件事情可以对取得目标结果产生最为积极的影响？你需要停止做哪六件事，以腾出时间、精力和资源去做取得目标结果所必须要做的那三件事情？

　　有了这些问题的答案后，再去做时间管理，以便做好关键的三件事，避开无关紧要的六件事。

　　把人事问题交给人力资源部处理

　　人力资源部已经成为收容所有与员工有关的问题的巨型洞穴。同样，当企业的营收下降时，高层会把指责的矛头转向销售与营销人员。企业要提高销售额，就必须了解客户，向客户解释他们可以期望的投资回报价值，并且给他们提供这一价值。销售流程要求销售、营销、运营，以及人力资源各部门的整合。

　　修正：人事问题会瓦解一个企业，所以整个企业都应加入这类问题的解决当中。如果销售团队的成员出现问题，首先分析这一问题意味着什么。是否该销售人员没有花时间去真正了解运营部门所能提供的服务？是否销售人员为了赚快钱而牺牲了长期的客户关系？是否销售人员没有真正了解公司对他的期望，或者他不知道如何达到公司对他的要求？这一问题的发生是因为聘错了人，还是因为销售经理没有要求下属承担相应的责任？

　　人事问题应该首先在部门内进行分析，然后在部门与部门之间进行分析，再由“客观”的第三方，例如负责监督各部门工作的高层管理者来分析。在整个过程中，人力资源部的人可以提供有价值的建议，推动问题的解决，但不应随便插手，就其他部门人员的问题做出决定。

　　使每个机会最大化

　　“使每个机会最大化，促进企业的发展”这句话常常被当作金科玉律到处传颂。不幸的是，机会最大化也可能使你停业破产。例如，如果一家生产商制造了一种热门产品，然后便迫不及待地开设新厂以扩大产能，这极可能造成库存大量过剩。那些多余的产品最终可能会变成废品。废品是不能转化为生产力的，这家生产商必然面对庞大的债务。

　　修正：优化每个机会。换而言之，牢记你的总体商业规划。如果你可以把与企业核心业务一致的机会转化为更高的销售额，那么就抓住这个机会，但前提是不能超出企业的能力范围。如果这个“热门”机会突然成为你的全部业务，那么你就有可能会遇上麻烦。如果这个机会并不在你所界定的业务范围内，那么你就像一个愚蠢的淘金人，误把黄铜当作了黄金。

　　企业的目标是做得更大

　　规模不一的各种企业都沉迷于做得更大。出于某些原因，更大的营收额、更多的员工人数、更多的客户量等等似乎更能吸引人。然而这种对增长的迷恋可能妨碍企业为客户提供更多的价值，实现盈利性发展，或者保证更光明的未来。记住，盈利能力不是指为企业创造更多营收，而是指创造更多利润。如果营收每增加一美元需要支出两美元的成本，那你就是找到了走向破产的捷径。

　　修正：企业的目标应该是做得更好。即使在最佳情况下，增加更多的客户和员工也不能保证长期的盈利性增长。如果遇上最糟的情况，这甚至可能加速企业的崩溃。随着客户与员工的增加，你应该确保他们能够融入企业业务目标的框架中。例如，如果你的企业以服务速度为基础，一位举手抬足都小心翼翼的哈佛MBA也许并不适合你。对于企业而言，在已定的业务目标范围内努力改善企业，比仅仅追求短期的营收更有益。

　　多元化有助于降低风险

　　该理论的要义就是不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。相反，应该多准备几个篮子，这样，即使一个倒了，还有其他可以备用的。这种见解适用于财务投资组合，但不太适用于企业的经营。这种思维方式会导致企业陷入与其业务目标无关的各种经营活动中。近年来，通用电气（GE）和泰科（Tyco）已经放缓了多元化的进程，转而专注于追求营收的有机增长。

　　修正：如果企业产品与服务的多元化均围绕同一个目标来进行，便可以提升品牌。沃尔玛以消费类商品的低成本供应商的姿态兴起。此后，在这一清晰的目标的统领下，沃尔玛打入了服装、食品、电子等行业。如今它已成为全球最大的鸡肉与DVD销售商。沃尔玛不断使其提供的附加值多元化，但所有多元化的行动都在同一个业务目标下进行。MTV创建之初只放映音乐录像，但此后增加了访谈、颁奖典礼及名人节目等内容。MTV也同样是在同一个目标的指引下追求业务的多元化。

　　没有消息就是好消息

　　人们曾经认为没有收到员工或客户的消息是件好事。因为这意味着你当前还没有做错什么，你的饭碗稳得很。当今的沟通渠道不一而足，如果你没有从员工或客户那里得到任何消息，那么你极可能正放任你的重要关系悄悄溜走。

　　修正：如果客户和员工敢于与你坦言企业的不足，这说明他们信任你。如果你定期与员工及客户进行诚恳的交流，你就可以知道你们的关系仍然存在。以专业、不卑不亢的方式与他们坦诚交谈。如果他们拒绝与你沟通，那么你和他们的关系也就没什么意义了。良好的关系是实现可持续、可盈利、实质性发展的基础。这意味着你必须更努力加强这些关系，否则情况将迥异。

 

　　遵循20-70-10规则

　　这条规则起源于通用电气。根据这条规则，通用电气的每位经理都必须把下属划分为绩效最好的20%、位居中间的70%，以及表现最差的10%。其中真正的问题是：如果你连续两年被划为团队中表现最差的那10%，那么你就必须离开公司。这样做的原因是因为公司认为这符合这些排名最末的员工的最佳利益，因为他们已不可能在其团队中获得晋升，而离开公司后他们可以继续其他的事业生涯。但是，万一某个经理聘用的都是优秀人才，并成功地培养了他们，使所有人都成为了优秀员工，那他该解雇他们当中的哪10%呢？难道他应该为了能够完成未来解雇人员的名额，而每年都招募一些庸才吗？

　　修正：优化每个角色。经理有六项与员工相关的管理职责：聘用、培训、惩罚、奖励、提拔和解雇。当然，提拔是一项重大的奖励，被解雇是最厉害的惩罚。这些职责不应根据一个刻板的公式来执行。经理应该为整个团队的绩效承担责任，但不应被迫每年解雇固定数量的人员。有时，绩效并不出色的员工也可以为团队做出至关重要的贡献，没有这样的员工，团队结构反而有缺陷。

　　好员工一定可以被培养为好经理

　　不知为什么，许多企业的管理者都认为，明星销售人员或明星运营人员一定可以被培养成为优秀的经理。然而，销售、执行运营活动与管理一个业务单元需要的是三套大相径庭的技能。就像很少明星棒球手能够成为优秀的经理一样，优秀的职能型员工并不一定会成长为优秀的企业经理人。

　　修正：拥有优秀管理技能的人也许可以成为优秀的经理。要确认某人是否应该被提拔到某管理岗位，应该根据该岗位的职责来检查他的相关行为。可以根据以下一系列问题，对你拟提拔的人员进行评估：

　　·他能否与他人清楚地沟通？

　　·他能否有效地聆听他人，并提供建议？

　　·他能否兢兢业业地承担自己应该承担的责任，并督促他人也承担相应的责任？

　　·他是否具有战略思维能力？

　　·他的行为是否能成为企业价值观的正面代表？

　　·他能否完成工作？

　　·他能否组织他人完成工作？

　　·他愿意避开聚光灯，把出镜的机会让给别人吗？

　　虽然打消让明星员工担任经理的念头是件难事，但如果他不是担任该职位的最佳人选，你仍提拔他，那么你就是做了件错事。

　　企业越成功就越复杂

　　通常情况下，企业越复杂，就越不成功。以西南航空公司（Southwest Airlines）为例，与其他任何一家大型航空公司相比，它的经营方式都显得格外简单：让旅行变得有趣、便宜和便捷。

　　修正：简单可以促进企业的可持续发展。全球最成功的企业都会界定他们最擅长的领域是什么，明确什么可以为客户增加价值，哪些因素可以驱动企业的可盈利性增长。在找到这三者的重叠区后，就专注于该领域中的运营活动。这些公司通过在这一有限的范围内创新，坚持不偏离既定轨道来推动更大的发展。

　　创新增加是业务结果

　　在一次访谈中，微软主席盖茨说道：“我们每年在研发上的投资达60亿美元，我们的创新比任何一家公司都多。如果你想报道的是发展的故事，那么你找错地方了。如果你想报道的是创新，我们可以说是商业运作方式、员工工作方式以及家庭生活方式等方面的创新先锋。”

　　不过，对创新的专注带来的可能只是更多的创新，却不是可持续、可盈利的发展。换而言之，为创新而创新并不能够推动业务结果的改善。

　　修正：创新是推动企业提高绩效的必要工具。创新，即为客户持续创造更大价值的能力，是实现可持续、可盈利的实质性发展的关键因素。然而，创新并不是业务结果。练习反手击球可能使你成为一名更优秀的网球运动员，但这并不是结果，结果应该是在更多的比赛中取胜。

　　不要因为创新而一叶障目，看不见业务结果这座泰山。前者是很重要，但后者才是为创新埋单的财务来源。员工创造能力越强，他们把创新视为重点结果的可能性就越大。你必须帮助他们明白，创新是推动业务结果改善的重要工具，但创新本身并不是结果，这点很重要。

　　我们可以比其他人做得更多

　　总能听到许多企业的高管说：“我们可以比其他公司做得更多，因为我们的员工更优秀。”这种思维导致管理者在会议议程上安排更多内容，承接更多新项目，试图解决更多问题，而这些工作量远远超过了5家公司加起来所能承担的合理的工作量。例如，根据常识，15个人是不可能在3个小时内完成对18项议题的讨论的，然而许多会议的议程正是这样安排的。

　　修正：少做些，成就多些。不要试图打破完成议题数的纪录，每两个小时最多只专注讨论3项重要议题。会前给与会者提供关于这三项议题的信息，让他们提前思考一些问题，然后在会议中展开开放式讨论，最终做出决定，采取行动。

　　一旦你确信某些信条其实只是胡说八道，那就竭尽全力让你自己、你的团队、你的企业停止遵循这些信条。把时间浪费在这些信条上只会耗尽企业宝贵的精力与资源，而它们本可以用于处理更有意义的问题上。

　　原文经许可摘自Dan Coughlin所著Corporate Catalysts: How to Make Your Company More Successful, Whatever Your Title, Income, or Authority一书。作者2005年登记版权。Career Press Inc.出版。胡凌鹊译。

　　Dan Coughlin为许多大企业，包括麦当劳、万豪国际、可口可乐、花旗集团和礼来公司的管理层做关于领导力、管理、创新、战略以及品牌打造的培训以及演讲。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。