收入减去成本等于利润。这个公式看起来简单明了，然而但凡曾对获利能力进行过深入分析的人都会告诉你，这个公式也非常容易产生误导。多数公司对其花在生产每一件产品上的原材料成本都了如指掌。然而如果认为获利能力分析仅仅是从收入中减去这些直接成本的话，那么你就大错特错了。在这种观念上海品牌策划公司的影响下，你有可能会把公司在研发投入、销售人员薪酬、市场营销及客户服务预算，甚至资产剥离与并购等方面的决策建立在对其绩效的错误评估之上。

　　若想对某产品或某位客户对利润的贡献度进行分析，那么你必须首先就获利能力的定义在公司内部达成一致。“这似乎看起来没什么值得争论的，直到有人指出收入减去成本的利润定义也许适用于销售部门，但是对整个公司来说也并不那么适用，”Ventana研究公司副总裁兼财务绩效管理部研究总监库格尔（Robert Kugel）说，“销售部门计算客户获利能力或产品获利能力的方式可能会忽略掉销售活动中所产生的各种成本。”

　　任何严谨的获利能力分析中都必须包括可变或者间接成本的动因，这些动因有：分销成本、客户服务、产品保修、市场营销以及账款回|收成本。收入的计算也不简单。正确的销售数据应该考虑欺诈损失、信用损失、产品退换，以及各行业所特有的确认收入时应加以考虑的其他项目。庆幸的是，企业在其营运软件系统中储存了越来越多的客户及产品的相关数据，使得深入的获利能力分析成为可能，从而令企业的战略决策能力得以强化。

　　越来越多的企业开始使用业务绩效管理（BPM）软件来对其产品或服务、品牌、细分客户以及销售或服务渠道的获利能力进行衡量。“大家可能做的是同一件事情，只不过是在从四五个不同的角度进行分析而已，”专为IT行业提供分析咨询服务的高德纳公司（Gartner Inc.）的研究总监赫谢尔（Gareth Herschel）说，“如果我走进一间零售店买了某个产品，这笔交易的利润就以我作为一个客户的获利能力得以表现。同时这笔交易还可以通过这个产品或这个渠道的获利能力得以表现。其实，大家看到的是相同的数据，只不过是根据你所做的不同类型的分析对相同的数据进行处理而已。”

　　财务部主导

　　市场营销部门早在多年以前就已经开始对不同类型的获利能力分析进行讨论。许多公司对获利能力的分析起始于“销售部的头儿想知道其部门获利能力”，BPM软件提供商Acorn System的首席执行官普特曼（Leland Putterman）解释说，“销售部的头儿会带着一个分析员一起对客户获利能力进行分析。多数情况下，这些都是基于毛利润的分析；他们只会对销售部门所了解的那些成本进行分析，却从没想过应该对贯穿全公司的客户服务成本（cost-to-serve）的级联效应（cascade effect）进行分析，从而才能够对来自客户的成本进行全面地了解。”

　　然而，不少企业，特别是那些依靠获利能力分析进行重大业务决策的企业，正日益意识到净利润以及真实、全面的客户服务成本的重要性。这时，市场部通常需要来自财务部门的协助。

　　“通常情况下，市场部所希望了解的客户价值分析或客户获利能力分析越深入，就越需要多方面地与财务部门进行合作，”赫谢尔指出，“市场部的看法通常都不如财务部的那样严格，因此市场部通常会比财务部更易于对某项活动的成本和收入予以确认。给财务部的考验是：‘如果我们把来自所有客户的获利能力分析加总起来，是不是就等于我们上报给政府部门的损益表上的数字呢？’给市场部的考验是：‘这是不是告诉了我一些我以前不知道的信息？’这两种观点之间有着巨大的鸿沟。”

　　Acorn System公司和《企业财务》杂志（Business Finance）联合举办的一项最新调研发现，许多企业对获利能力的计算正在向财务部门的标准靠拢。只有10%的被访企业声称它们的市场部门对其客户获利能力分析负有全责，而在这些公司中，其获利能力分析所受到的重视程度最低。在所有被调查的企业中，有26%的企业由其财务部门全权负责对获利能力进行分析。值得关注的是，认为获利能力分析至关重要的企业正是那些由财务和市场部门共同承担分析职责的企业，其百分比占到所有被调查企业中的9%。

　　“我支持应该由财务部来负责此事，”库格尔说，“他们是数据的中央处理中心。他们拥有分析技能，而且他们不会像某些部门一样存有私心，因此在衡量结果时不会偏袒任何一方。”

　　当由财务部负责对客户、产品或其他获利能力进行分析时，数据处理通常都是由业务绩效管理（BPM）软件来完成的，其数据来自一系列的营运和财务系统品牌形象设计。虽然不同的行业可能需要不同的应用软件来提供正确的数据，但是预测软件、客户关系管理（CRM）软件以及作业成本分析（ABC）等成本分析软件通常都是必需的。

　　对于旨在提供媒体和营销沟通计划及购买服务的Media Planning Group 有限公司(MPG)来说，员工工作时间数据是非常关键的成本要素。经过两轮的调整，服务部门通过了解其主要资源—即人工成本以及分摊至各个客户的间接营运成本，从而计算得出其针对每位客户的利税前收益（EBIT）。这些数据的整合和处理都是通过绩效管理系统来完成的。

　　MPG公司财务总监班克（Dina Bank）解释说，他们是在竞争压力下才开始在财务部采取这些措施的。“这是一个困难重重的行业，”她指出，“当你想要弄清楚你的绩效为什么是这样时，你就需要了解‘我们每个客户的情况如何，我们应该减少些服务吗？我们应该对某份合约重新进行商榷吗？我们的所得和付出是不是不成比例？’”

　　MPG公司的销售人员会利用获利能力数据，在是否应该变更固定费用或佣金费用方面做决策。人力资源部和公司管理层会在这些数据的基础上对公司未来的员工需求进行预测。该公司最近裁掉了一批员工，因为获利能力分析结果指出有部分员工时间花在了获利能力较低的客户身上。

　　班克坚信任何行业的财务经理都可以从获利能力分析中获益匪浅。“如果你不去详细地了解业务获利能力的方方面面，那么我很怀疑你是否能够真正了解你的业务的成功和失败之处。”她说，“即便你的业务利润丰厚，也总还是有可以改进的地方，如果你不去详细地分析， 那么你将永远无法发现这些有待改进之处。”

　　公司兴致高

　　根据Acorn Systems公司所做的调查，绝大多数的财务、营销和业务经理都支持班克的观点。82%的被访者声称对客户服务成本进行衡量和配置，对企业是比较重要或非常重要的。87%的被访者认为利用客户获利能力数据进行有效的业务决策，对企业是比较重要或非常重要的。

　　Deltek公司的副总裁劳里（Rick Lowrey）发现，其服务行业的客户对详细的获利能力分析越来越感兴趣。该公司是为以项目管理为基础的企业提供软件的服务商。

　　“在过去的几年中，有越来越多的客户更加关注如何将每个项目的获利能力与某个部门、某个业务甚至整个公司的获利能力联系起来，”他指出，“在当今的环境下，越来越多的企业在进行实时计划和实时调控，而且在公司监管的情况下，这几乎已成为必需。”

　　商业智能提供商SAS公司的战略专家科金斯（Gary Cokins）将企业对客户及产品获利能力高涨的兴趣归结为以下五个原因。首先，企业意识到他们花在获取新客户上的投入要远远大于其维持现有客户的成本。其次，随着产品越来越被定制化，售后客户服务就成为企业打造差异化竞争力的重要手段，因此企业愿意在那些看起来不能带来直接销售收入的市场营销行为上投入大量的资金。第三，随着客户关系管理（CRM）技术的改善，企业会针对不同的客户制定不同的营销沟通方案，因此它们需要知道哪些客户是它们的核心客户群。第四，随着产品越来越被定制化且服务的比例在加重，企业的间接营运成本在整个公司支出中占到了越来越大的比例。最后，随着互联网将权力从卖方转移到买方，这给企业的压力也与日俱增。

　　由于上述因素的影响，企业必须比以往花费更多的精力去了解通过哪些渠道卖给哪些客户的哪些产品给其带来的利润最大。“我们应该在哪类客户投入更多从而维持与他的业务关系？不应该在哪类客户投入过多？哪类客户值得我们去开发？如果你不能回答这些问题，那么你将不可能按照你期望的速度增加企业的股东价值，”科金斯说。

　　赫谢尔认为一种“从众”心理正在使获利能力分析变得越来越流行。“当某行业的领袖企业开始进行更为深入的分析时，这对业内的其他企业来说是个巨大的威胁。”他指出，“当别人突然比你更了解一个大家共享的客户时，其风险就在于‘我觉得我们做得不错，因为我吸引了行业中的所有大客户；但是却发现他们也是要求非常高的客户。我们的某个竞争对手的收入虽然没我们高，但是他们的利润却在快速地增长；相反，虽然我们的收入在快速地增长，但是获利能力却在下降’。当我们发现在某行业内出现类似威胁时，就会有越来越多的企业开始接纳获利能力分析技术。”

 　　联邦商业银行（Commercial Federal Bank）的助理副总裁埃文斯（Dan Evans）也深有同感。他说：“当越来越多各行各业的公司开始对其获利能力更为关注的时候，你也许不得不这样做。”

 　　联邦商业银行在数年前已经开始使用ALG软件公司提供的软件对客户和产品获利能力进行分析，结果大大提高了其在市场上的竞争力。不仅运营和销售部门利用这些分析结果来提高为最具获利能力的客户所提供的服务水平，同时对这些客户的满意程度进行监测，并根据这些数据做出重要的业务决策，包括将其批发抵押产品线剥离出产品组合等重大决策。

　　埃文斯相信他及他的团队已经成为了公司的“英雄”。“公司的运营部和销售部都认为这些信息非常受用，”他说，“这对他们来说都是之前从未有过的信息。”

　　跨出第一步

　　想当“英雄”的财务经理在向市场和运营部门提出获利能力分析的议题之时，应该抛出橄榄枝而不是拉电闸。换言之，科金斯指出，负责获利能力分析的财务经理，应该将自己定位于向公司其他部门提供信息支持的角色，而非绞尽脑汁地帮助这些部门按照各自的需要争取更多的预算。

　　针对一小部分客户群稍加分析，就足以向运营、销售和市场部门以及高级管理层展示公司为什么亟需对客户及产品的获利能力进行分析。赫谢尔建议，如果企业的决策依据是建立在客户获利能力与企业的收入之间有着直接相关关系的假设之上，那么财务部可以针对两个给公司带来相同收入的客户进行详细的获利能力分析。“开场白你可以这样说，‘让我们来比较一下这两个客户与我们公司之间所发生的所有类型的互动关系。’”他说，“‘这两个客户谁致电我们的客服中心的次数比较多？谁要求与销售人员对话的次数比较多？我们为了推销产品或服务花在这两个客户身上的投入有没有什么不同？让我们再来看看哪家客户的欺诈或信用风险更大一些。’

　　“做了几次这样的分析之后，如果你发现从本质上来说，你的所有客户在行为上都是一致的，那么你可以遵循你原来的战略，清楚地知道你所坚持的战略是正确的。”但是，赫谢尔补充说，“你更有可能发现你的客户之间存在着许多明显的差异。然后你就可以着手了解哪些因素会对你的客户获利能力产生影响。”例如，某零售店可能会发现，与客户获利能力的相关程度最高的并非收入，而是该客户的退货率的高低。

　　为了让其他部门更好地接受获利能力分析，财务部还应强调这种分析对提高企业决策能力的重要性。“如果我了解到某细分客户群正在给我带来损失，我也许想了解一下我们为这些客户所提供的产品组合，看看是不是产品组合影响了他们的获利能力，”普特曼说，“如果不是产品组合的问题，那也许是你的交易流程的问题，也许某一次交易的利润率非常低，而其他的一百次交易的利润率都比较高。对于这样的客户，你处理的方式会与那些每次交易的利润率都很低的客户有所不同吗？这两类客户之间有着天壤之别。对于后者，你必须改变现状；而对于前者，你所做的只是应该避免以后再出现那种利润率较低的交易就可以了。”

　　缅因纸制品和食品服务公司（Maines Paper and Food Service）的首席财务官菲什拜因（Robert Fishbein）就亲身经历过这样的事情。他的公司主要是向连锁餐馆提供大量食物和其他供给，与这些餐馆的合同许多都续签了近十年。菲什拜因说，由于协议规定的范围比较广，公司很有必要在续签合同之前分析每一家客户的投资回报率。自从使用了Acorn公司的BPM系统之后，缅因纸制品和食品服务公司发现了不少的惊喜。

　　“我们希望公司的每一个客户都对我们的利润做出了贡献，”菲什拜因说，“但是当你进行作业成本分析时却发现事实并非如此。即便是同一个客户，也有某些部门或行为使得某项交易变得无利可图。作业成本分析可以让你对所有不同类型的交易有全面地了解，找出那些无利可图的交易，并指出你可以加以控制的地方同时采取相应措施让其变得有利可图。或者，如果无法将其变得有利可图，那么你就必须做出决策，是退出这个业务还是提高收入水平。”他补充说，“我想不出有哪家公司会觉得这毫无可用之处。”

　　客户和产品获利能力分析所能带来的潜在利益是巨大的，但是赫谢尔提醒说，财务部门必须对这些分析活动进行监控，时刻清楚地知道这些分析信息是如何被利用的。“任何对价值进行分析的目的都是为了清楚地了解你为什么要做这样的分析。”他指出，“否则你很容易就会掉入分析的陷阱。实际上，你所做的任何对价值的分析，如果没有被用来为你的决策提供支持，那么这些分析都是没有任何意义的。因此在开始做任何价值分析之前，你需要思考：这项分析的结果将会怎样用？它是不是会用来支持那些与企业的长期战略发展方向相符的未来的投资机会？它是不是会用来促使我们为各种不同类型的客户提供不同水平的服务？它是不是用来决定应该增加哪个品牌的投入水平？对哪些产品进行投入以延长其产品生命周期？”

　　获利能力分析被企业用来对各种类型的决策提供支持。但是赫谢尔指出，企业若是为了了解获利能力而了解获利能力的话，则很有可能不知道进行哪些分析才是合适的，或者很难拿捏分析深入程度的尺度。在这些方面投入不足的那些企业可能会得出不正确的获利能力数据，然后根据这些低质量数据进行决策。“这个数字将被记录下来，然后被全公司上下当成福音书一样顶礼膜拜，然而没有人知道这其实是建立在非常松散的假设之上，”赫谢尔说。

　　但是在分析方面投入过剩也同样会带来问题。“某些间接营运成本，例如折旧与摊销等，它们与你日常所做的针对某些客户的决策是没有太大关系的，”赫谢尔指出，“如果你在这些成本的分配上花费了过多的人力、财力和物力来对这些决策进行分析，那么你是在浪费时间。如果你在进行分析的时候没有考虑你将如何使用这些分析数据来进行决策的话，那么很可能你得到的数据非但没用而且可能对你造成误导。”

　　BPM成主流　　

　　Acorn Systems公司的企业财务调查结果表明，即使在那些进行获利能力分析的企业之中，绝大多数还没有完全意识到这些分析所能给它们带来的巨大利益。

　　“我认为，许多公司在这一方面还可以做得更加好，”库格尔说。随着企业在客户、产品及渠道等方面的获利能力进行分析的能力越来越强，这些分析很有可能成为企业业务绩效管理中不可分割的一部分。

　　“我认为获利能力分析将会成为标准衡量指标的一部分，与平衡计分卡、预算和计划等融为一体，”ALG 软件公司资深运营副总裁拉露约克斯（Frederic Laluyaux）预测说，“我发现目前市场的发展趋势就是将作业成本分析、获利能力分析与计分卡、预算和计划有效整合起来。”

　　SAS公司的科金斯对获利能力分析则有着更大的期望。“我认为这将带领BPM成为市场上的主流，”他说，“它的重要性不可小觑。我认为在2010年前人们将会发现一家公司的股票价格，换句话说就是其股东价值的增减，实际上是由其管理客户的水平高低所决定的。”如果这样还不能使企业每个人的观点都达成一致的话，那就没有其他任何的说法能够做到这一点了。

　原文经许可，摘自Meg Waters发表在 《企业财务》杂志 （Business Finance）2005年10月号上的Understanding Profits Through BPM一文。Penton Media公司2005年登记版权。魏力译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。