当前一个引人瞩目的趋势是很多科技企业通过并购而不是自主研发来获取新技术。谷歌2001年至2013年收购了130多家企业，大多是技术企业；苹果的很多核心技术也来自收购。

　　通过并购拥有技术是一回事，利用技术创造价值则是另一回事。思科CEO钱伯斯曾经指出，90%的技术并购是失败的，思科的成功率则可以达到70%；不过反过来看，即使是思科，也有三分之一不成功。其实，影响并购成败的因素有很多，在并购既定的前提下，整合模式的设计至为关键。

　　技术并购的独特性很大程度上与“技术”有关，而技术本身的特点让技术并购面临三大独特挑战：人员整合挑战，整合速度挑战，系统整合挑战。

　　例如，有些企业专门为了某个人或团队收购整个公司的情况，如Facebook分别以1,000万美元收购ChaiLabs和HotPotato，目的就是延揽它们的创始人。

 　　设计整合模式的核心逻辑是，整合模式必须与整合目标相匹配，合理安排核心的与支持性的整合活动，同时仔细评估整合过程中将要遇到的挑战，以及自己实施和管理整合过程的能力。

　　对于并购决策者来说，深入分析以往的成功或失败案例是一个很好的学习方式。通过搜集和研究国内外数十个案例，我们归纳出了七种典型的整合模式，分别为溶解模式、转移模式、嵌入模式、合并模式、联盟模式、培育模式及逆向整合模式，它们各有特点与适用条件。

　　2012年谷歌收购即时通讯软件公司Meebo，收购前Meebo就裁掉了绝大多数市场和销售人员，收购一年后它的产品与服务被关闭，核心技术人员进入Google+部门。在这种情况下，被购企业的原有特征几乎完全消失，就像一匙白糖溶解在温水中一样，继续发挥作用的仅仅是“人”，因此我们将这种模式称为“溶解模式”。

　　思科的技术并购过程很像把一只U盘插入电脑，随后安装驱动程序，从而达到这样的效果：电脑可以读取U盘获得新信息，而U盘能够调用电脑中的操作系统和大量应用程序来获得更高的运行能力。因此我们将这种模式称为“嵌入模式”。