削减供应链总成本的机会有很多。制定预测，计算库存，通过物料需求计划生成订单输入数据，下订单，等待零部件到达，加快那些迟到零部件的到达速度，接收（也许是检查）原材料，仓储原材料，按计划产量对零部件和原材料分组，以及分发给工厂各部，所有这些高成本、高耗时的步骤，都能够通过自发型供应链（spontaneous supply chain）来避免。因为这种供应链能够按需获取原材料和零部件。

　　采购角色的变化　

　　大部分供应链管理是针对已经采购的零部件和原材料的再供给功能。因此，采购/购买部门的角色将发生变化。

　　在一个按预测来制造的批处理环境（大规模生产）中，采购的角色是根据预测和物料需求计划数据订|购零部件，然后加快补充因为预测偏差、物料清单误差、库存计算错误和延误交付而导致的零部件缺口。在自发型供应链中，采购的新角色将是：

　　·鼓励甚至可能推动现有产品的零部件和原料的标准化，并帮助新产品开发团队围绕彻底标准化的零部件和原材料来设计新产品。

　　从多个来源发现标准的原材料和零部件，并以面包运输（有时称为“自由库存”。所有的“胶质软糖式”零部件可以用储藏箱的方式，在所有的使用点获得。当地的供应商只管按照签署的合同，保持储藏箱充盈，并要求公司支付每月使用的零部件的款项，这很像面包通过货车运输给市场进行再供给的方式。）补给方式来供给。

　　·安排标准零部件和原材料的稳定流量，并以交付为重点培养供应商/合作伙伴关系。

　　·和供应商谈妥建立看板和需求信号机制。

　　零部件和原材料的自发型再供给大多数是自动的，或者由生产人员，而非物料需求计划和采购人员来手工触发。

　　自发型供应链有两个方面：原材料再供给和零部件再供给。

　　采用原材料再供给技术

　　有太多种原材料能够阻挠供应链的自发性，并给制造商带来一个两难境地：是存贮所有类型的原材料，还是订|购它们并等候供应商交付？标准化削减新进原材料的品种，有助于实现自发型供应链。采购杠杆和其他原材料管理费的节省，弥补了削减的废料，弥补了那些超出所需获得“更好”原材料的产品。使用以下技术，可以自动地再供给原材料：

　　标准原材料的稳定流量。自发型再供给的最终情景，就是把每个类别中的原材料类型数量削减到一个，从而能够对每个类别的标准原材料安排稳定的流量。理想的情况是，每个类别的原材料必须只有一个类型。这样，预测多个类型就成为多余的，“订|购”就变成把进货吨数匹配出货吨数那样简单。换言之，标准原材料的进货流量，就等于工厂每月对该原材料的消耗量。每个类别有多种类型的原材料，也可能具备同样的自发性，只要其比率是恒定或可预测的，并且都是分开使用的。

　　原材料定长 /定型剪切。通过程序化的电脑数字控制设备（比如激光切断机和自动车床）、单轴程序化切断机，或者自动化程度较低的、由监控屏指令控制的工具，原材料可以从更长的或标准大小的型号，切成所需要的长度或大小。

　　线性剪切。在原材料使上海vi设计公司用点，或者在看板零部件自动地再供给所有的使用点时，按需剪切线性原材料，能够大大削减原材料的品种。线性原材料包括所有形式的棒料、模压材料、狭长材料、管型材料、胶管材料、绳状材料、缆状材料、链状材料等。

　　最小 /最大堆叠。在“最小/最大”技术（该技术常用于金属片这样的原材料）中，原材料被使用，直到其堆叠到达“最小”的水平（通常标记在架子或墙上）。这时就触发了原材料的“再订|购”，使原材料的堆叠重新恢复到“最大”水平，而不会像通常情况那样产生采购成本。价格和供应安排可以基于原材料的平均使用数据和合同长期性进行协商谈判而定，从而更大地发挥采购的杠杆作用。

　　看板。对于那些以仓储箱而非堆叠形式运进来的原材料，看板再供给技术就有了用武之地。即在原材料的来源地，就剪切原材料。

 　　策略储备。在以上技术实施之前，制造商可能有必要策略性地储备某些原材料。制造商可以使用精心挑选的储备原材料，代替任何无法“获取”的零部件或原材料，或者代替暂时无法获取的标准原材料。策略储备的订|购必须基于某种预测，但如果原材料是标准化的，就更容易做出针对全部消费的总需求预测。

　　收到产品订单后订|购原材料。对罕有的或很少使用的原材料，特别是对于内在要求原材料多样性很高的产品，自发型再供给也许是行不通的。如果原材料订|购次数少于产品制造次数，这些原材料就可以在收到产品订单后才订|购。

　　部署自发型零部件再补给策略

　　供应商被要求按照客户的需求信号，以准时方式供应零部件时，通常是把其制成品尽可能多地放入库存，然后“按需”过磅供应。这种方法的一个典型变种案例，就是戴尔模式，在这种模式中，供应商在制造商的工厂旁边仓储其零部件。但是，不是有很多的制造商能够强大到足够强制其供应商做成这样的安排。

　　而且，这不是真正的以需求拉动为基础的供应链。零部件的可获得性将依赖于制造商的预测（这正在变得越来越不准确），以及供应商的库存（这意味着高昂的成本，越来越不合时宜）。

　　零部件再供给策略依赖于零部件的品种。在品种范围的一端，几乎所有产品中使用的十分标准的零部件，能够像标准的原材料那样，以稳定的流量运进来。在另一端，高度多样性的零部件，将通过使用这里介绍的技术（包括电脑数字控制制造方式或类似的手工方式），按照需求来建造。

　　在两端之间，可以运用其他几种策略。比如，对一定程度标准化、中度多样性的零部件，采取看板品牌命名策略；对夹子那样小的低成本商品，采取面包运输补给式再供给策略；不可弯曲的零部件，如铸造或塑料零部件，可以合并成多功能零部件，用于许多产品中。

　　通过以下技术（从易到难顺序排列），零部件能够实现自动再供给：

　　零部件的稳定流量。正如标准原材料，标准的零部件能够安排稳定的流量。稳定流量的条件将是标准化和广泛的使用。

　　面包运输补给式再供给。原材料物流中最容易实现的，是针对小的、便宜的夹子那样的零部件，采用面包运输式供应系统。

　　所有的物料需求计划/采购费用都被消除，而且这种供应方式能够保证零部件的经常供应，从而避免停工。取消了预测/物料需求计划系统，能够保证为那些“不需要太多预测”的运营活动（比如按订单制造和大规模定制）供应这些零部件。适合使用面包运输补给式供应的典型零部件是夹子、硬件，以及几乎任何小的、便宜的零部件。

　　随着公司变得越来越敏捷，它们可能把稍贵一点、稍大一点的零部件纳入面包运输补给式供应系统。这些稍贵一点的零部件也许会带来一些库存费用，但是和在采购费用、原材料管理费、加速供应费用上实现的节省，以及避免停工比起来，简直是小巫见大巫。面包运输补给式供应的条件是：

　　·能够和一个可靠的供应商签好合同。许多供应商欢迎这样的生意，都想好好表现，因为他们通常能获得其零部件和原材料的全部生意。

　　·零部件能够在所有的使用点分配，不把太多的零部件凌乱地堆积在装配区域。当然，零部件标准化将有助于实现这个目标。

　　·零部件足够小，足够便宜，从而手头有充足的零部件。储藏箱数量可以设得足够大，以防止零部件用尽。

　　·零部件在等候使用阶段，不会过时或变坏。

 　　·面包运输补给式供应的零部件不太吸引人，不会导致大量的盗窃问题，毕竟公司没有把零部件消费和产品销售关联起来。

　　·不再发生手工的再订|购。供应商必须处于持续改善的状态，并经常调整储藏箱数量，以对主要需求做出反应。

　　看板再供给。在看板再供给方式中，品种有限的零部件被制造出来，也许以成批的方式制造，然后基于零部件消费量自动地再供给，以补充零部件储藏箱。这只是众多用于“拉动”零部件进入装配运营活动的拉动系统中的一种。拉动信号一旦到达供应商处，再供给马上自动进行。有很多方法可以做到这一点，根本不需要物料需求计划或ERP等复杂的信息系统。因此，看板再供给避免了预测的不确定性、采购的成本，以及库存的成本和风险。

　　看板最适用于半标准的、没有太多品种的零部件，这样将增加在制品的库存，并导致太多的零部件储藏箱堆积在装配站。看板零部件可以大规模批次制造，从而获得规模效益。

　　看板再供给的美妙之处在于，该系统保证了零部件的不间断供应，不需要任何预测，也不需要成本高昂的订|购程序。每个储藏箱里的零部件数量，取决于最高期望的使用率和最长的再供给时间。每个储藏箱的大小取决于储藏箱数量和零部件大小。对于大型零部件，有些公司使用两辆货车的看板方式，零部件从其中一辆车上卸载，同时，另一辆车开回供应商处装载更多零部件。可替代的系统包括专门用于更大零部件的方形看板以及双卡片系统，在这种系统中，是卡片而不是储藏箱发回（或传真）到零部件来源地。类似的电子系统也可以使用。

　　门田安弘（Yasuhiro Monden）在其经典著作《丰田生产方式》的最新版中叙述道，“‘看板系统’最引人注目的特色，是它对需求突变或生产急迫性的适应能力。”这恰恰就是按订单制造环境所需要的，这种环境建立在需求而非事先规划好的生产计划的基础之上。

　　零部件的自发型按订单制造。有些零部件品种太多，不适合看板。对于这样的零部件，制造商或供应商自己需要实施自发型按订单制造策略，从而切实针对客户（制造商）的拉动信号，按照需求制造。这是为大规模定制产品供应大规模定制零部件的惟一方法。零部件可以按需自己内部制造，或者交给附近的敏捷型供应商制造。

　　自发型按订单制造零部件，其成本也许超过大规模制造，但实际上，完整的按订单制造运营活动，如果以总成本计算，其成本效益是相当可观的。

　　供应商按需求制造零部件。如果顺利的话，你有可能找到这样的供应商，他们能够实施这些技术，针对你的拉动信号，按照需求制造你的零部件。

　　自发型按订单制造零部件，可能要求建立供应商/合作伙伴关系，在这种关系中，供应商建立起按需制造任何数量零部件的能力。制造商与供应商的距离不能太远，避免零部件交付延误产品交付。

　　按需内部制造零部件。按订单制造策略要实现有效运作，所有的零部件都必须按需求获得。如果有任何的关键零部件不适合于看板，以及没有供应商能够针对你的拉动信号制造零部件，并尽快运输到你公司，那么你就不得不自己来做了。

　　灵活加工。不管零部件来源如何，自发型零部件制造运营部门要能够以统一批量的方式，高效地按需制造零部件，并且没有任何准备或库存。电脑数字控制的程序化机器工具和灵活的装配线，可以在没有任何准备成本和标准原材料延误的情况下，生产高度多样性的零部件。类似地，手工装配线也可以变得很灵活。这可能需要并存的产品系列工程、零部件和加工，去消除所有的准备变更。

　　策略储备。在以上技术实施之前，制造商可能有必要策略性地储备某些零部件。制造商可以使用精心挑选的储备零部件，临时弥补供应链无法拉动的任何方面，或者标准零部件临时无法获得的问题。

　　收到产品订单后订|购零部件。对罕有的或很少使用的零部件，特别是对于内在要求零部件多样性很高的固定设备，自发型再供给也许是行不通的。如果零部件订|购次数少于产品制造次数，这些零部件就可以在收到产品订单后才去订|购。

　　原文经许可，摘自 David M. Anderson博士所著的、CIM出版社2008年出版的 Buildto-Order & MassCustomization一书第七章 Spontaneous Supply Chain。David M. Anderson P.E., fASME, CMC2008年登记版权。宇文明译。

　　David M. Anderson博士是来自加利福尼亚的顾问，专长于按订单制造、大规模定制、精益 /流动生产、可制造性设计和成本削减的培训和咨询。他的著作有 Build-toOrder & MassCustomization和Design for Manufacturability & Concurrent Engineering。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。