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编者按：企业在试图制定市场战略时，常常感到有太多选择，太多可能性，市场竞争太复杂。其实，林林总总的选择可以简化为五种基本战略：速度竞赛、共建平台、韬光养晦、高低通吃、分而治之。

       本文的两位作者是将微软Office和Windows产品从市场占有率10%推向90%的营销高手。离开微软后，他们把当初用在微软的这套营销攻防策略，应用在上百家企业，经过不断的验证和修正，得出五项必胜的基本策略。这套历经十七年检验的战略，让微软、福特汽车、丰田汽车和喜来登酒店等在上千场营销战役中，获益甚丰。

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乡村地区电信服务商，五十个人的呼叫中心，高端电脑制造商，由三个博士在车库中初创的企业，世界上最大的软件公司，还有你的企业，它们之间有什么共通之处？

      它们或许有很多共同点，但最令人吃惊的一点是：任何时候，无论什么企业，要在市场竞争中获胜，它们都得遵循五种营销战略（或者如我们所喜欢说的-"营销模式"）中的一项。没错，只有五种！

      为了赢得或捍卫自己的市场地位，每个企业都会把宝押在其中一种战略上。其实无论你是否意识到，你的企业也是这么做的。

      人们在营销中接触的尽是富有创意的素材，通过头脑风暴得到令人拍案叫绝的标题，进摄影棚，开发布会，看到自己的名字被印成铅字-营销是想象力、艺术和魔法。 当然这有一些道理。然而市场营销绝对是非常严肃的。无论是一家循规蹈矩的金融服务公司，还是一个异想天开的儿童品牌，对于能够有效营销的好公司来说，最有创意的工作不是来自创造性思维，而是来自合理的战略。

      因为在竞争中取胜至关重要，而取胜通常需要战略。

      然而，在做出选择前，在采取行动前，你需要了解面临的各种选择，选定一个最可能成功的战略。这个基本的市场营销和竞争战略就是你的"模式"。记住，只有五种模式可供选择。下面我们一一介绍。

速度竞赛

速度竞赛（Drag race）是最简单的竞争战略，也是最直接的竞争形式。企业选定一个竞争对手，尽其所能在某段时间内、在某个产品上压倒竞争对手。如果能够获胜，那么速度竞赛才有意义-即使不能囊括全部市场，至少也应当占据相当大的市场份额，足以收回成本。

      速度竞赛有两种基本形式。一种是紧紧跟随，新进入者试图从现有企业手中夺走市场主导地位。另一种是扫平对手，通过与竞争对手的短兵相接，企业赢得广泛关注，并最终从其他对手手中夺走市场。

      当艾科卡（Lee Iacocca）在美国推出"野马"（Mustang）跑车时，整个市场为之震动。福特公司大获其利。通用汽车没有忽视"野马"的成功，它迅速推出"卡玛洛"（Camaro），紧紧跟随。两家公司竭尽全力在每个性能的较量中压倒对方，它们几乎年年增加新的特色。

      与之相反，微软公司的Word与WordPerfect之争则是扫平对手的欧宝体育APP。还在1990年时，Word仅仅占有15%的市场份额，而WordPerfect已经拥有约30%的市场。但是其余55%的市场份额被各式各样的公司瓜分，每家公司各擅胜场。微软在与WordPerfect的正面交锋中大获全胜。集中精力只与一个对手分出高下使事情更加简化。如果人们只关注这场龙虎斗，那么微软只要在各项性能标准的比较中战胜WordPerfect即可。

      无论在哪种速度竞赛中，你都要发现制胜之道。消费者得不排斥新事物，竞争对手得有弱点。有时你不得不积小胜为大胜，或者专注于细分市场。

      你应该具备成功的要素。除非你准备坚持到底，也愿意承担风险，否则就不要加入速度竞赛。

      一旦选择这种模式就要充分利用各种优势。每一个营销要素都要直截了当、咄咄逼人。宣扬每一个产品特性，每一项荣誉，每一次胜利，每一个进步标志。要对领先者紧逼不舍。

共建平台

一旦在某类产品中取得领先优势，你必须保持并充分利用这种优势。即使傲视群雄，你还得时刻警惕。必须建立同盟，采取防御措施。成功招致妒嫉，你永远不知道下一个挑战者会从哪里冒出来。

      平台模式（Platform）是最有力、最持久的竞争战略。其营销成本低，进入壁垒高，能够带来稳定的现金流。与速度竞赛不同，建立平台的企业依靠的是与他人合作。通过让别人相信他们的成功与你的成功密不可分，利益相关的所有各方互相支持，形成一个行业。

      日本NTT DoCoMo公司的无线数据服务i-Mode利润可观，有四千多万用户。很快内容和应用供应商找上门来要求在i-Mode上提供服务。DoCoMo只要求为i-Mode用户提供内容或服务的供应商向它上缴9%的收入，而且还帮助合作伙伴迅速回笼资金。DoCoMo负责开账单和收款，用户拿到的是一份合并账单。所有人都很满意。

    ;  平台模式仅在特定条件下适用。行业必须支持行业内的"生态系统"-即行业内的各方组成的一张互相关联、共存共荣的网络；客户必须希望获得安全感和稳定性，愿意接受领先企业的强势地位；你的对手们必须多数已退出你所在的领域，或者你必须对所在的领域进行界定，从而将大部分竞争对手排除在外。这样一来，你所关注的焦点不是竞争对手而是合作伙伴。你必须邀请他们加入这一小片天堂。

      平台不能自生自灭，它需要细心呵护。无论是在什么情况下各方之间都应是双赢关系。

      记住，这是一项团体运动。要确保成为团体的一分子有巨大利益，与团体对抗有巨大风险。木秀于林，风必摧之。你必须不断地创新，以便将虎视眈眈者拒之门外，让竞争对手无利可图。

韬光养晦

如果你不够强大而无法赢得一场战役，并不意味着你不能在战争中最终获胜。在韬光养晦的竞争模式（Stealth）中，你可以攻击现有市场领导者的弱点以达到改变现状的目的。但是牢记，你不能和他们正面交锋，这样才能生存。虽然对手庞大、愚钝、笨拙，但是他们有能力挤垮你。

      韬光养晦模式是最低级别的，但却最持久的竞争战略。它重在避免直接对峙，这不是一个常用战略，通常受条件所限，万不得已时才出此下策。

      韬光养晦的企业有不同的表现形式。它们可以主攻利基市场，不对大家伙们构成威胁；也可以成为现有合作平台的补充或助推力；抑或把握有利时机，利用自满或者正在走下坡路的大型企业的弱点。在所有情况下，保持精简，尽可能地利用大企业的资源-它们的信息渠道、营销方式和合作伙伴等等。

      北美最大的汽车租赁公司Rent-A-Car是一个生动的例子。一开始，该公司避开重量级企业的锋芒，在竞争不那么激烈的领域开展业务-活跃于本地和乡镇市场而不是大城市。公司在坐山观虎斗的同时做强自己的业务，最终与竞争对手展开正面交锋并成为魁首。

      在韬光养晦模式中，你必须发现利基市场或者市场空白。整个行业结构必须处于变动之中，使你能够以运动战制胜。你必须足智多谋，才能事半功倍。而且你必须韬光养晦，避免过早曝光。

      韬光养晦者必须是游击队员。你必须灵活机动，总是领先大公司一步。即使站住了脚也不可以停顿，得继续发现并填补其他市场空白。每次你攻占一个利基市场后，必须力保不失，并接着寻觅下一个。

      记住，这种模式只是达到目的的一种手段。一旦你在市场上获得了立足之地，就要迅速转换到速度竞赛或其他模式；再从零开始，确定其他四个模式中哪一个适合你。

 

高低通吃

通过你提供的产品，客户可以兼得"鱼"与"熊掌"，这样一来你可以问客户"为什么还要做痛苦的选择？"

      虽然在很多情况下，专注是明智的决定，但是如果条件适合你也可以不必那么做。在这个模式中，你可以通吃高低端市场，取得对整个类别市场的统治地位。如果你满足了各类客户的最重要需求，就可以赢得整个市场。

      高低通吃（Best-of-both）是最具野心的战略之一，它通吃整个类别市场。在此模式中，你不是攻击一点不及其余，而是借鉴高、低端市场中对手的长处，同时在两线作战。此模式的关键在于洞察未来趋势并在此基础上推出集大成的产品，在高、低端市场中两线作战，推动中间客户群的需求。这可能是回报最高的模式之一。

      以前"日本豪华车"是一个自相矛盾的词。客户真正的选择简单明了：买一辆极其昂贵的由欧洲厂商生产的豪华轿车，或者买一辆价格低廉、批量生产、性能可靠并且节油的由日本厂商生产的小型轿车。

      各执一端的做法没什么不对，但是高低端市场之间存在巨大的鸿沟。丰田汽车的社长丰田英二（Eiji Toyada）以不同地眼光审视市场，计划造出第一辆日本超豪华轿车。它应该融合欧洲车的华丽装饰、优秀性能、最佳的配饰和油漆，同时满足人们期望日本车所具备的可靠性和高性价比。最终产品雷克萨斯（Lexus）广受瞩目和赞美，成为销量最大的高档车。

      高低通吃模式就是正面对抗，瞄准的是整个市场，而不是专注于利基市场。但这么做需要很大的勇气，它是一场豪赌，所以只有那些真正具有优势、正确把握产品发展趋势的企业才能做。

      采用高低通吃模式的企业是高调的。你的产品必须引人注目，传达出简洁明快的信息。你得大肆声张，因为不是每个人都会立刻被说服。所以你得不停地吆喝，不停地证明你是对的，证明你走的中间路线既可行亦可取。

      最后，这种营销模式无法避免，总要到来。长久以来，整合老的产品类别，形成具备全新价值的新产品的方式已经成为创新和变革的一个源泉。你最好接受改变以便促进整个产品类别的变革。即使你不这么做，其他人也会这么做。

分而治之

在分而治之的模式（High-low）中，你把整个类别市场一分为二，分别盘踞于两个细分市场之中，以此克敌制胜。采用这种模式需要一些手段，但是在阻止对手通过高低通吃战略在市场中站稳脚跟时，你需要满足精英分子和平凡百姓对高端和低端产品的截然不同的需求。

      在两种情况中你会采用分而治之模式：阻止对手以高低通吃战略进入市场，削弱你已有的市场地位；或者维持针对早期使用者或精英分子的高端、高盈利业务，并同时利用自己的优势推出具有价格竞争力的入门级产品，满足更多数客户。总之，采取这种模式的企业是已经具备一定市场地位的企业。

      喜来登（Sheraton）长期以来代表的是高品质、周到服务、大型豪华旅游胜地和旅馆。万豪（Marriott）服务的是中间市场-以宽敞、干净、可靠的旅馆和度假地著称。万豪的酒店不如喜来登的豪华、欧宝体育nba周全，但是它以低价格、高折扣吸引越来越多的旅游者。

      喜来登于是将市场一分为二，同时活跃于两个细分市场。Four-Points是它的入门级酒店连锁品牌，有很强的价格竞争力，针对的是注重成本的旅游者。同时，它继续经营豪华酒店业务。

      分而治之与高低通吃正好相反。它不是向客户推荐中庸产品，而是完全否定中庸产品的存在价值或合理性。高低通吃战略追求的是简洁和集成，而分而治之战略追求的是保持事物的纯粹性。

      最后，你会发现实现这种模式不太稳定，维持这种模式更不稳定。选择这种模式后你得时刻关注可能出现的新情况，既包括应对试图打破平衡的其他竞争对手，也包括如何将此模式转化为其他模式。

       原文经许可摘自John Zagula和Richard Tong所著The Marketing Playbook一书，该书由Penguin Group（USA）Inc. 成员公司Portfolio出版。John Zagula和Richard Tong 2004年登记版权。龚浩译。
John Zagula开发并推出了Microsoft Office品牌。Richard Tong是Microsoft Windows、Office和BackOffice的营销和商业开发副总裁。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。