编者按:全球环境的剧烈动荡极大地降低了规划的准确性。组织要防止因为错误的假设而导致做出错误的业务决策，就必须根据外部因素的变化快速调整规划方案。这一点对中国企业尤其重要。

　　当今起伏不定的棘手局面使企业很难甚至无法沿用传统的规划周期。旧的规划模型适合更静态的环境，但考虑到全球各地的动荡不安，根据一成不变的假设做预测无疑是不明智的。全球环境的剧烈动荡极大地降低了规划的准确性。比如说，原油价格如坐过山车一样起起落落，它影响着从客户行为、原材料成本到配送费用的几乎一切因素。

　　错误的假设除了会导致企业做出错误的业务决策外，还会误导投资者。幸运的是，规划流程自身也正在进化。顶尖公司现在正依靠更灵活、更有效的方法来进行规划。其中值得一提的是一些新技术( 例如复杂的分析法) 正帮助企业转变传统的规划方式，将其从一次性的、一年一度的活动变为不固定的、持续性的过程，从而能够实时吸收信息并调整方向。这些公司还将品牌价值和投资人预期等无形投资包括进来，以延长规划的时间跨度。

　　要实现更快、更富弹性的规划，关键就在于根据外部因素的变化进行快速调整。我们所调查的高绩效公司使用了关于客户、竞争对手、投资人预期和监管机构的外部信息，并结合外部对标来调整其业务目标。

　　反过来，使用外部信息也是有效的情景规划手段。尽管对许多公司来说，情景规划是相对较新的做法—在我们的调研中，只有29％的组织运用该实践达到五年或五年以上—具备情景规划能力的受访者中有四分之三最近开始大量运用该实践来应对经济波动。

　　结合情景进行规划能帮助管理者预测环境的变化，而且适当地与业务流程关联还能够帮助企业更快、更有效地进行决策和纠正路线。

　　一旦完成了对外部因素的评估，公司就可以制定一系列措施，在特定情景“诱因”出现后加以实施。例如，如果出现了新的竞争威胁或不利于公司的外部经济因素，组织就会延期执行那些随意决定或非战略性的方案，从而将投资抽调到优先级别更高的运营项目上。

　　如果企业想要参考多种重大事件进行规划，最有用的方法就是选出一系列经常变动且对业务有重要影响的价值驱动因子，对其进行监控。例如，制药公司会特别关注专利到期日，食品公司则特别在意谷物的价格波动。

　　企业可针对每个价值驱动因子制定波动范围，当波动达到一定的水平后，就重新修订规划方案，重新分配资源以缩小预期差距。

　　让运营各方参与预测

　　半数受访公司的财务职能部门在进行预测时，较少让运营部门经理参与。埃森哲的调研显示，与在预测时让运营部门参与的同业相比，当商业环境波动性增强时，这些公司的预测准确性更有可能降低。

　　如果仅让一个集中管理的小规模团队参与或只依靠财务职能部门的力量，企业是无法成功进行情景规划并参考重大事项进行预测的。快速、有效地调整方向需要一线运营人员的参与，这些人能敏锐地适应客户偏好、竞争对手方案的调整和本地市场条件下的其他变化。从事一线工作的人身在“近水楼台”，能够为重要的价值驱动因子提供各种设想和深刻的见解。他们的作用首先便体现在精准的需求预测上，因为需求的变化影响着销售、库存水平、产量和人员需求。运营人员也熟悉其业务中的相关变化趋势，更适合从事预测模型的更新工作。

 　　财务部门应当继续担任构建规划模型的核心角色，对一线管理者提出的假设进行质疑，对总体的规划工作进行协调。他们还必须确保高管层理解财务部门所提方案的影响，包括它对投资人预期的作用。

　　充实数据，改进分析方法

　　分析方法—使用量化法得出可运用于实践中的洞见—能帮助公司更好地进行业务决策，取得更理想的结果。我们的研究还证实，绩效较高的公司( 在各行业和各种经济环境下，长期绩效均大幅超越竞争对手者) 战略性地上海样本设计使用分析法的可能性是那些绩效较低公司的五倍。高超的分析法要以翔实的数据为前提。

　　分析所用的数据质量太差就会导致严重的问题。数据质量不达标，分析只是徒然烧钱。

　　为了进行战略规划，公司必须找出优先级别最高的数据，然后确保这些数据有效，排除干扰，并加以整合。公司还必须确定需要哪些额外的数据( 尤其是外部数据)以及数据的来源。出人意料的是，许多公司在关键因素上缺乏可靠数据，例如竞争对手在主要产品市场中的市场份额、客户重复购买意图，以及自家和竞争对手产品的品牌资产数据。获得数据之后，公司必须对之进行排序和整理，得出与各种投资选择最有关联的数据点。

　　有了全面、优质的数据，管理者就能应用高级的分析技巧。例如，预测技巧—这一技巧以统计数据挖掘技巧为基础，能够对当前数据和历史数据进行分析，揭示这些数据隐藏的特点，并且进行相应的预测，以支持业务决策。

　　共识法也是其中一项技巧，它使用专家和群体的意见，再结合机械算法对与重大投资相关的决策进行引导。这种预测方法的前提是“集体决策通常比单个管理者做出的决策更合理”。

　　为资本分配搭建更稳固的框架

　　许多公司的资源分配流程忽视了资本的真实成本及资本对创造股东价值的影响。针对单一部门或业务线制定绩效目标会降低资本成本评估的效果，因为企业是基于成本核算原则来制定经理人的绩效评估指标，而不是鼓励价值创造。即使一个项目的资本成本水平不达标，但只要它表面上能够达成收入或利润目标，这样的项目就能获得通过，尽管事实上它会有损于企业创造的价值。

 　　而在更高效的资本分配框架下，发挥了公司主人翁意识的员工会得到奖励，这些员工会确保只有回报大于资本成本的项目才能通过。

　　项目选择的标准应当包括非财务收益，例如员工满意度、能力提升或客户服务改进，因为这些因素与作为参照的财务收益同样重要。

　　结构合理的框架还明确地将资本分配与战略计划关联起来。如果只有模糊、定性的战略( 不基于分析和外部数据)，那么高管层的决策过程无异于一场赌 博，因为他们不是在掌握数据的基础上为了创造价值而进行决策。当然，资本分配应当根据风险情况进行调整。根据埃森哲的调研结果，将风险管理与规划挂钩的公司通常都较为满意其战略和资本规划，同时更相信自己评估重大投资并且进行规划的能力。

　　着眼长远

　　面对持续波动的经济局势，许多经理人会注重时间跨度更小的子流程的规划工作，比如做预测。但是，如果对短期经济波动反应过度，就会妨碍长期战略的实施，并会削弱公司在未来创造价值的能力。目光长远的规划能在短期和长期绩效之间取得平衡，同时兼顾属于销售及行政(SG&A) 类别的资本和投资活动。这些活动还能对公司在未来创造价值发挥重要作用。

　　无形资产(例如品牌资产、知识产权、渠道关系和人力资本) 在企业的价值中所占的比例正逐渐扩大。传统的规划忽略了这种新出现的势头。在我们调研的组织中，有三分之一不对无形资产进行任何形式的规划。尽管衡量无形资产以及找出无形资产与财务收益之间的直接联系是个难题，但是企业有必要在规划过程中将无形资产因素纳入考量。

　　如果公司在规划时未考虑无形资产，它就将面临疏于管理自身最重要的价值驱动因子的风险。员工培训、调研和客户管理等销售及行政方面的支出无疑能在日后为企业换回|收益，所以企业必须主动承担起来，而不是看到资产损益表上的数字下降后才知道亡羊补牢。这是一种过于注重短期市场预期而忽视长期价值创造的做法。

　　从长远着眼的做法意味着企业必须在战略层面对某些销售及行政成本进行管理，尤其是那些有较大比例的企业价值受无形资产驱动的公司。

　　新的规划方式鼓励管理者追求长效且能创造更多价值的投资方式，将短期盈利情况抛于脑后。组织要实现这种改变，需要下大力气教育团队，让他们懂得如何进行规划，让他们相信新方法的好处。高管层必须与员工进行有效沟通，解释这种新的规划方式—重要性在哪里，哪些地方发生了变化。

　　这种规划流程是从沟通开始的，但除了要争取财务部门的参与外，也要争取运营业务单位的积极参与，首先应当从最接近客户的一线员工开始争取。公司因而能够进行必要的调整，以面对一直不明朗的局势和持续动荡的经济。

　　原文由Penton Media登记版权。秦岭译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。