最近召开的2012 沃顿商学院管理年会的主题是“改变游戏：危机中的领导力”，这一主题恰好贴合汽车行业的现状。通用汽车公司的首席财务官丹尼尔•阿曼（Daniel Ammann）在这次会议上做了主题演讲，并与沃顿商学院教授约翰•保罗•麦克杜飞一起参加了沃顿知识在线的播客节目，探讨了领导力问题。在播客中，他谈到了通用即将推出的产品、欧洲陷入困境的汽车业、通用在中国强有力的伙伴关系、以及通用如何摆脱“会计病”等话题。

　　下文是编辑后的谈话内容。

　　约翰?保罗?麦克杜飞: 我是沃顿商学院管理系的约翰•保罗•麦克杜飞。今天参加节目的嘉宾是通用汽车的首席财务官丹尼尔?阿曼。丹尼尔，欢迎你。

　　丹尼尔•阿曼: 很荣幸来参加节目。

　　麦克杜飞:丹尼尔，你加入通用汽车公司只有几年的时间。但事后来看，你认为公司高管和董事会在危机前的那几年所采取的措施如何？

　　阿曼: 首先，我想说，我们通常不会花大量的时间回顾过去。现在的通用公司强调向前看、面向未来、在现有的基础上为公司绘制一个成功的未来。虽说如此，如果我们现在去看金融危机前的那段时期...重组的那段时期，我们会发现，其实通用当时面临的挑战，在很多情况下，其源头可以追溯到几十年前，而??不仅仅是重组前的那几年。

　　我认为正是因为通用在很长一段时间内作出的一系列决策，才导致通用出现2005年之后的那种局面。显然，我们现在的目标是要将成功重组后的公司真正推向一个新水平，让它成为世界上成功的汽车公司。

　　麦克杜飞: 你现在是通用汽车的首席财务官，这个职位有两大引人注目的特点。其一，这个职位通常是通向首席执行官的必经之路。从上世纪50年代以来，通用汽车的9位首席执行官中的七位都来自财务部门。另一大特点是，它是会计师的堡垒：你知道的，这方面有很多陈词滥调，说财务部门根本不懂业务，和汽车的生产和销售相隔十万八千里，根本没有感觉。

　　我们暂且不谈它能否通向首席执行官的职位。对于你在通用汽车的职业生涯我们得拭目以待。我们先来谈谈会计问题：鲍勃•鲁兹（Bob Lutz）是汽车业的传奇性高管，是汽车行家，也是你的粉丝。我发现他最近说过一句话：“丹尼尔真的不含糊。他已经采取了很多措施，让通用汽车的财务部门摒弃了很多愚蠢的思维和分析。但是，在通用汽车的很多层面和所有部门还是存在着‘会计病’。请和我们聊一聊会计病。会计病到底是什么？通用汽车的财务部门如何才能摆脱会计病？

　　阿曼: 从通用汽车内部的财务部门来说，我们的目的是成为业务伙伴，确保我们工作能帮助做出更好的决策，能融入业务的各个方面（从供应链，到销售流程的末端，到客户支持）。我们的任务是为商业决策者提供正确的信息，成为最高层决策者决策过程中的伙伴，参与决策过程，并且对于那些决策下的业绩表现负责。

　　因此，在这个低利润率、资本密集、竞争激烈的行业，财务职能对公司的成功至关重要。要取得成功，我们必须将数据转化为信息，将信息转化为洞察力，从而帮助作出更好的业务决策。为了有效地做到这一点，我们将充分融入业务的各个方面，这也正是我们财务部门目前努力的方向。

　　麦克杜飞: 我知道你对汽车也很在行，你持有测试赛道驾驶证书，拥有多辆汽车，其中包括一辆复古的凯迪拉克敞篷车。请谈一谈通用汽车在世界范围内的新产品，有没有哪一款是你非常期待的？

　　阿曼: 我们正处在公司发展一个非常有趣的时点。我们在未来的一两年内，将在北美及全球市场推出一大批新产品。很多关键产品将上市，这些新车是公司重组后这几年研发的。我们正在进入产品周期的多产阶段。从我的角度来看，产品组合的广度是最令人印象深刻的。我们在紧凑豪华车市场上，又有新的建树。我们的凯迪拉克 ATS击败了长期统治紧凑豪华车市场的宝马3系列。我们公司制定了一个非常简单的任务，即生产一款比宝马3系更好的车。我们已经做到了这一点。

　　在未来一年或两年内，我们将在北美推出一个全新的全尺寸卡车系列。在欧洲，我们的欧宝品牌将在两个重要新细分市场推出两款新车，即欧宝MOKKA紧凑型 SUV和Adam城市汽车—对我们来说，这是一个新细分市场，很有前景。我们在世界各地都有新车上市。我们在中国、巴西、南美洲都有业务，我们在那些市场基本上重新推出所有新款车型。因此，我们正在进入产品周期的最佳阶段。我们正在对未来进行大量的投资。在过去的几年中，我们的资本支出预算增加了一倍，都是用于对未来的投资，通过全球范围内极其广泛的产品组合，为客户提供合适的汽车，给客户带来真正的价值。

　　麦克杜飞: 为消费者提供新产品显然是至关重要的。我听到你在今天上午的会议发言中表示：“靠削减成本是无法重振雄风的。”

　　下面我们转变一下话题，谈一谈通用汽车现在的独特状态，你们是一家私营企业，但同时政府又占有很大的股份。今年是大选之年。你们肯定觉得被置于政治显微镜之下。你怎样应对这一切，应对这种不受欢迎的关注？

　　阿曼: 我认为在过去数月中，我们被过多地卷入到政治对话中，这是我们不希望发生的。但我们不会让它分散我们的注意力，我们仍在关注我们的核心工作，即推动通用汽车的长期成功。我们专注于将这些车辆推向市场。我们专注于赚钱。我们专注于对我们的未来进行再投资。我们没有花太多时间担心愚蠢的政治问题。

　　麦克杜飞: 让我问问你关于欧洲的情况。北美的工业和通用汽车都处在恢复期，其部分原因是由于金融危机之后，销售遭到了抑制，但那些被抑制的需求现在又回来了一部分。得益于此，通用汽车公司发布了其有史以来最好的利润数字。但欧洲显然处在一个非常艰难的经济时期，通用旗下的欧宝正在痛苦挣扎。

　　史蒂夫?葛思基（Steve Girsky）[通用汽车副董事长] 今年夏天参加沃顿商学院领导力会议时谈到了这一点。欧宝已经连续14年亏损，因此处境及其艰难。通用汽车过去几代领导层都没能将其扭亏为盈，你认为你和通用团队的其他成员，能够做些什么来扭转欧宝的业绩？

　　阿曼:我觉得你得看看欧洲汽车工业的总规模，然后再看看欧宝的相对位置。欧洲汽车工业正在面临巨大挑战。需求非常低，产能过高，导致定价环境非常困难。据我们估计，我们的竞争对手也没有真正在欧洲市场上赚到钱。所以，整个欧洲汽车行业都亏损严重，...在这种大势下，我们也在相应的亏损

　　从根本上说，欧洲的汽车行业必然出现产能、供求关系的重新统一。我们正在采取行动，将我们在欧洲产能调整至最优规模。我们的竞争对手似乎也在采取类似的措施。我们的评估是欧洲的行业环境已经糟到极点了，需要进行一次根本性的重组。

　　在许多方面，这与2008年和2009年北美的情况类似。但我认为，和北美相比，欧洲这次肯定要经历一个更加漫长、麻烦的过程。我认为它将更加混乱、更加复杂、耗时将更长。但是，我们的感觉是，与最近几年相比，我们现在更清楚地认识到欧洲的汽车工业必须调整。我们当然在做我们的那部分。我们认为竞争对手可能也会采取同样的做法。希望那能带来供应和需求之间一个更稳定、更良好的平衡。考虑到这一点，再加上欧洲长期来看的经济复苏，那么欧洲的汽车工业又将是更可持续的了。

　　麦克杜飞:菲亚特的首席执行官Sergio Marchionne的一个观点在欧洲引起了不少争议，他认为欧洲的汽车行业真地需要全面的、协调的削减产能。我知道他之前就欧洲的钢铁行业也发表过类似的论调。但大众汽车似乎不以为然，大众表示，“嘿，等一下，我们的业绩很好啊。我们不会因为其他公司业绩不佳，而一定承诺削减产能。”他们在此问题上措辞有些犀利。

　　这也是欧洲更大问题的一个缩影--在危机时期，不同的国家必须考虑如何进行协调，而平时这些国家都习惯了各自独立的运作。对于在欧洲范围内协调一致的削减产能，你的看法如何？这样做现实吗，可行的吗？

　　阿曼: 我的观点是，我们不想在菲亚特/大众争论中成为第三方。回答你的问题：正如我刚才所说，情况对大家都很糟。在我们看来，现在大家似乎更加认同，更加肯定需要进行根本性调整。大家会都手牵着手，团结一致地来做吗？我觉得未必会这样。不过，我的确看到有一些厂商面临更大的压力，更有必要采取行动。正如我所说的，它可能会比我们在美国看到的调整更加混乱和复杂。但我相信，现在是调整的时候了，我们也已经开始看到了一些进展。

　　麦克杜飞: 可以的话，我想再问一个关于欧洲的问题。据报道，欧宝公布了一个计划，打算裁掉一些白领、内勤及管理人员岗位。在通常情况下，产能过剩的问题往往通过关闭工厂和减少蓝领岗位来解决。所以我想这是个敏感的问题，很多人都在关注到底会裁剪哪些岗位。我想知道你对此看法如何，因为光靠削减成本是无法重振雄风的；你要有新产品，要去营销。你对于扭转欧宝战略的不同部分，有什么看法？

　　阿曼:和在美国一样，扭转任何一个汽车企业，首先需要关注产品。因此，我们继续对产品进行大量投资。对于欧宝，今年晚些时候会有一些非常重要的新车上市，包括欧宝Adam城市车，欧宝Mokka，小型SUV。这些新车对我们至关重要。我们推动产品的同时，我们也在不断对标，不仅是在欧宝，而是在整个公司，以确保我们业务的每一个环节，都符合通用汽车内部和外部的最佳基准。因此，我们将继续在全球范围内，针对我们的所有业务，进行规模调整，以提升效率，直到我们真正达到世界级的效率水平。要实现这一点，有时意味着裁员、或外包以提升效率。但是，在必要的时候，我们会采取这些措施。

　　麦克杜飞:下面我们来聊一聊世界的另一个部分，中国。通用汽车在中国非常成功，不仅是通用汽车自己的品牌：从最初的别克，到现在的雪佛兰，还包括你们的合作伙伴公司，如五菱品牌。当然，这很多都发生在你进入通用之前，但你认为是什么帮助通用汽车在中国取得如此大的成功？通用汽车中国管理层的哪些能力，帮助他们在中国市场上做的那么好？对于中国汽车业即将到来的增速放缓，甚至于中国经济的增速放缓，你的看法如何？你的团队有没有能力应对这种稍微停滞的增长，而不是高增长呢？

　　阿曼: 当然。通用汽车一进入中国便取得了成功。‘先发优势’是部分原因，因为通用汽车是真正重视中国市场、在中国发展伙伴关系的首批外国汽车企业之一。我们和上汽集团（我们在中国的主要合作伙伴）建立了强大的合作关系，通过合资公司，通用汽车和上汽建立了一种真正互利的合作关系。可以说那是一个共同成功的故事。

　　谈到中国经济及其前景，有人说中国经济放缓了，但那是从两位数的增长放缓至个位数增长。这一点必须记住。

　　麦克杜飞: 和全球很多其他地方相比，中国的经济增速是相当不错的。

　　阿曼: 的确如此。但是，我们也需要关注竞争格局，关注多少产能进入了市场，等等。显然，增速放缓和产能增加的同时出现值得我们留意。但我们仍然非常看好中国长期的宏观经济增长。当然，在这条最终通往长期增长的道路上，我们每个季度、每个年度都会仔细校准我们的业务。

　　麦克杜飞: 很好。让我们用一个更加面向未来的问题来结束今天的节目。和任何公司一样，通用汽车的未来取决于公司现在和将来所聘用人才的质量、以及你建立有效团队的能力。所以我想知道你们如何吸引年轻人，[不仅]在美国，而且世界范围内。我想去大公司和大汽车企业工作并不是[那些]沃顿商学院毕业生的首选工作，因为他们觉得金融和咨询业的工作更具吸引力。通用汽车靠什么来吸引这些顶尖人才？

　　阿曼: 我认为无论是招聘高管，还是招聘商学院的毕业生，我们吸引对方的东西都是一样的。即我们正在改造世界上最大的、最重要的公司之一。汽车行业是一个非常迷人、复杂、苛刻的行业。我们已经成功地重组了之前陷入绝境的公司。我们现在非常稳定，资本雄厚。我们正在盈利，我们又回到了增长模式。对于一个一直都在削减成本的行业而言，这是一个非常巨大且重要的变化。

　　我们又开始增长了，又开始再投资了。我们在从根本上改变通用汽车内部的做事方式。这需要公司内部很多资深人才的努力，另外也需要从外部其他公司招聘的人才、以及从商学院招聘的毕业生的参与。我认为在吸引资深高管和其他公司人才方面，我们已经非常成功。此外，在吸引名校高材生方面，我们也同样成功，而且还在迅速提升我们在这方面的能力。我们的吸引力在于，人们意识到这是参与一个伟大企业变革的、千载难逢的机会。

　　麦克杜飞: 非常好。我敢肯定你今天和沃顿商学院学生的交流有助于这一进程。非常感谢你到访沃顿商学院并参加沃顿知识在线的节目。

　　阿曼: 谢谢你的邀请。