3月18日在白宫举行了一场典礼，奥巴马总统在典礼上授予24位退伍老兵荣誉勋章（Medal of Honor）。这24位退伍老兵之前曾因为他们的种族背景而被摒除在名单之外。第二次世界大战期间，他们曾经代表美国参与越南战争或朝鲜战争。在这24人 中，目前仅有3人依然在世。荣誉勋章是美国最高军事奖章，授予那些超出个人职责范围表现英勇的个人。

　　在下文中，沃顿商学院领导力与变革管理中心（Wharton’s Center for Leadership and Change Management）主任迈克尔·尤西姆（Michael Useem）和《华盛顿邮报》（The Washington Post）“论领导力”（On Leadership）网站和视频系列的创始人兼编辑安德里亚·尤西姆（Andrea Useem）提出，非军事机构可以从荣誉勋章和其传统中汲取重要的经验，从中学会如何来激励一线员工创造卓越的表现。本文最初刊发在刊物《组织动态学》 （Organizational Dynamics）上。

　　多数组织使用薪水、晋升和津贴来确定组织目标，激励员工努力实现目标。如果设计出色，激励系统在大多数情况下能有效地鼓励和指导员工的行为。不管是涉及日常行为、工作质量标准、又或者甚至是利益冲突，员工通常都知道公司对自己有何期望。

　　不过当不确定性和风险都较大时，标准的激励系统可能无法提供激励或指导。在异常状况之下，正常时期内的奖励甚至可能会使人气馁，不敢冒险。常规的激励措施 会在一线员工中树立一种避免风险的心态，因为公司通常不鼓励一线员工自行上海宣传画册设计进行判断。此类需要个人冒险的行为就可能与员工的避险心态相悖。

　　不过对员工们而言，这些可能性较小但后果严重的时刻意味着一些意想不到的行动时机，可能会给组织带来巨大的影响。比如拿某个人头攒动的大型饭店的服务员为 例。其上司未注意到旁边的房间刚刚起火，不过火势尚且不大。这位服务员应该主动警告就餐的客人们，清空整栋大楼吗？那样对他个人而言，是相当具有风险的， 但也非常重要。如果他劝客人们离开，可实际上并无必要撤离，那么他就可能导致恐慌，也可能因此造成人员受伤，而他的雇主要承担相应的责任，他本人则可能被 开除。但如果火势发展到可能会威胁到人们的生命，而他未能以餐馆的名义警告顾客们加以注意，这样则会让顾客的生命和餐馆本身都处于风险之中。在这些至关重 要的时刻，这位一线员工的肩膀上同时背负起了组织的重任和顾客的生命。

　　当然，此类极端的时刻比较少见。多数员工在整个工作生涯中都没有遇到过这种时刻，而且许多组织也永远不会经历这种危急时刻。但当真正面临这种时刻时，员工 是否准备就绪就可能会变得相当重要，这从一些例子中就可以看出，比如美联储的员工在911时必须在缺乏法律指导的情况下决定是否对市场进行大规模的干预， 大型投资公司的中层金融分析师对被吹上天的次贷金融投资产品心生怀疑，以及救生员被要求离岗去附近的沙滩救一位游泳者。

　　我们在这篇文章中提出，要想让员工为可能性较低但影响巨大的事件做好准备，组织可以采取一种方式，即公开表彰那些面对极端风险和极大不确定性时曾有过出色 且勇敢的行为的个人。这样可以给员工留下难以磨灭的印象，让他们懂得面对危机时刻要如何加以应对，并且激励和指导他们为了组织的终极目标而采取行动。这些 是常规的激励体系所无法做到的。

　　在过去的两个世纪里，美国已经针对这种组织挑战采取了行动。他们建立了一套正式的体系，授予前线勇士荣誉勋章这个美国最高的军事奖励，然后将勋章获得 者的事迹纳入到各级领导力发展培训中。我们相信，荣誉勋章的机制和围绕勋章的培训传统可以为非军事组织提供重要的参考经验，从中来学习如何激励和指导一线 员工在面对巨大风险和高度不确定性时能够有出色的表现。

　　荣誉勋章的传统

　　荣誉勋章在军 队中发挥了重要的作用，激励了下一代战士争取超凡表现。对杰出事迹引人入胜的介绍——在官方嘉奖词中被概述为“受奖者在战争中的英勇行为”——被纳入了军官和文职人员的培训之中，直观地告诉他们军 队对他们在战斗中所寄予的期望。

　　要了解荣誉勋章的教育意义，我们必须通过众多一手资料来分析它的传统。我们曾经访问荣誉勋章的获得者和其他对勋章传统相当熟悉的人士，观看了白宫的荣誉勋 章授勋仪式和五角大楼对一位获奖者的表彰仪式，访问并观察那些正接受训练的军 队未来的力量和训练他们的教官，查阅了军事培训机构里一系列有关荣誉勋章获得 者的纪念品，并且亲自体验了将荣誉勋章获得者作为核心的培训课程。

 　　通过这些研究途径，我们已经了解到荣誉勋章所表彰的杰出事迹如何成为引人入胜的瞬间，让他人做好准备，突破日常职责来采取行动——以及如何在军 队之外的组织内开发类似的实践方法。

　　我们首先是对一个海军陆战队基地的预备军官培训课程进行了简单地分析。该基地位于弗吉尼亚州匡恩提科市（Quantico）附近。在这里，有关荣誉勋章的事迹被生动地展现在海军陆战队未来的领导者们面前。

　　一个排胸怀雄心壮志的人气喘吁吁地来到密林中的一块空地上。他们统一穿着浅褐色的T恤和迷彩裤，T恤上汗渍斑斑。立正后，他们安静地站立着，教官命令其中一位预备军官上前大声读出树上钉着的一块金属牌匾上的嘉奖词。

　　这段嘉奖词开篇写道：“在阿富汗库纳尔省服役期间，他超越自身职责，面对生命危险，全然无所畏惧。”在一段5英里（约合8.05公里）长的颇具挑战性的路 程上，一共散布着15块牌匾，每块都讲述了一位曾获得荣誉勋章的海军陆战队军人或水手的故事，这块牌匾就是其中之一。这最后一块牌匾介绍的是达科塔·梅耶 下士（Dakota Meyer）的故事。战火中，他一次又一次地重返战场，营救受伤的同伴和盟军阿富汗的战士们，并且将牺牲者的遗体搬回来。

　　那位预备军官继续念道：“在六个小时的战斗中，梅耶下士勇敢的举动和无畏的战斗精神有力地破坏了敌人的攻击，鼓舞了联军成员继续战斗。”在恭敬地读完牌匾上的文字后，预备军官们卧倒，做了十个快速俯卧撑，然后慢跑离开，继续自己的行军。

　　海军陆战队的教官们知道，他们这些受训军官们之前早已经听说过达科塔·梅耶的故事，知道他如何在中弹受伤后继续自己的救援行动。但在预备军官们汗流浃背的 时候重述这个故事，海军陆战队的教官们是希望能够将这些非凡事迹的精彩叙述深深地铭刻在他们那些未来少尉们的脑海之中。

　　“荣誉勋章的获得者都是服务型领导的杰出典范，”克里斯·斯特林斯（Kris Stillings）上校说，“他们正是我们希望在海军陆战队中所培养的领导人类型。”斯特林斯曾担任海军陆战队预备军官学校的司令官。预备军官学校是一 个为期10周的培训和评估课程，海军陆战队从中来甄选下一代的军官人选。

　　突破极限

　　从南加利福尼亚州丘陵地带往西数千英里，缅因州招募的新兵们正在潘德顿营区（Camp Pendleton）的“熔炉项目”（Crucible）中艰难行进。在为期12周的训练中，第11周时，新兵们就要接受这个54个小时的“成人仪式”的 考验。如果他们成功地通过项目中24个让人精疲力竭的训练站，就有了称自己为海军陆战队成员的权力。在这段经历中，融入了精彩的故事，告诉他们其他年轻的 海军陆战队成员面对危机时如何勇敢地应对。这些故事都来自于荣誉勋章和其他奖项的获得者。

　　圣地亚哥新兵课程行动长官罗里·尼可斯少校（Rory Nichols）解释说，熔炉项目的训练站都以得到授勋的海军陆战队成员——其中有17位是荣誉勋章获得者——来命名，“以鼓舞和激励他们，了解这些海军陆战队成员在战争中曾经如何艰苦卓绝地完成自己的使命。”

　　在每个训练站，新兵全部立正站好，听教官朗读官方嘉奖词。之后，教官会简要介绍关于某支虚构的叛军的战术情况，并且给新兵们下达任务，而要完成这些任务就 必须采取非常行动。例如在以荣誉勋章获得者吉米·霍华德（Jimmie E. Howard）命名的训练站，他们会听到这位上士面对占绝对优势的北越士兵队伍时如何协调海军陆战队一个前哨基地的防御工作。此后，新兵们会被分成两队进 行作战练习。

　　“熔炉项目旨在成为海军陆战队新兵培训的一个高 潮项目，一个定型时刻，”尼可斯解释说，“该项目希望能够模拟我们这些未来的海军陆战队成员在战争中将会遇到的部分困难。没有人用枪指着他们，但他们被推动去突破自己所认为的极限。”

　　对于一等兵科尔曼·布兰森（Coleman Branson）而言，教官在熔炉项目中所朗读的最初几份官方嘉奖词并没有能够打动他。“但在熔炉项目中更为深入时，在听到关于伊拉克和阿富汗战争中的那 些嘉奖词时，”他说，“那是我们现实生活中所发生的事情——这些故事的确让人感觉历历在目。”

　　布兰森以用詹森·杜汉下士（Jason Dunham）命名的训练站为例。詹森·杜汉在伊拉克哈塞巴（Husaybah）巡逻时，因扑倒在一颗手榴弹上而牺牲。“就在几年前，杜汉下士就站在我们 当时站的地方，接受着完全一样的训练。这一点改变了我看待事物的方式。当你感到疲倦不堪，当你的腿受伤时，你会想：‘我猜他也有同样的感受，甚至可能更加 强烈。他后来参战，并且为了保护自己海军陆战队的同伴而扑倒在手榴弹上。如果他能做到，那么我也可以做到。’”

　　正如布兰森的话语中所显示的那样，熔炉项目在海军陆战队的新预备军官和英勇的在役军官之间搭起了心灵的桥梁。通过在获奖者身上找到共鸣，海军陆战队的新成员们会想象自己处于同样的情况。新成员们同时也会树立当自己命悬一线时要如何采取行动的心智模式。

　　平民生活中如何突破日常职责权限

　　没有哪个组织会希望推广这种在很大程度上意味着个人牺牲或英雄之举的勋章制度，也不应该如此。在现代，近2/3荣誉勋章的获得者是因为牺牲生命的伟大之举而获得这份荣耀。对于其他所有企业而言，没有这么生死攸关的战争，也不会有生命面临这类危险。

　　但当不确定性和风险相当巨大时，并不仅仅只有军 队的前线才欢迎此类非凡的表现。多数组织都知道，在某些时刻，非管理层的员工会突破个人的职责权限来采取行 动，而且通常个人会因此而面临一定的危险。通过对荣誉勋章的传统的研究，我们相信，此类时刻对于多数组织来说会带来一个强有力的机遇，虽然可能这种机遇在 很大程度上没有得到实现。组织可以通过这个机会发出信号，号召组织上下在面对大量不确定性时要采取非同常规的行为。

　　让我们以沃尔特·贝利（Walter Bailey）为例，他就是前文中所提到的那位年轻的服务生。贝利在贝弗利山晚餐俱乐部（Beverly Hills Supper Club）工作，那是一家规模很大的饭店群，靠近克利夫兰市。一天晚上，他无意中听到饭店其他员工在紧张地谈论饭店相邻的一个房间里起了火，但火势不大。 让他震惊的是，其他员工继续自己的工作，而没有去向俱乐部近3000名客人发出火灾警报。贝利亲自去看了一下火势，然后快速跑到舞厅，那里人满为患，都在 等着晚上的娱乐活动。在发现没有人提醒客人们，更不要说推迟表演后，贝利站到了舞台上。他知道，上司并没有授权他这样来做，所以自己肯定会被解雇。但他首 先让客人们四处观察一下，找到房间的出口。然后他以自己最平静的口吻告诉大家附近起了火。火苗很快就发展成为了熊熊大火，最终夺走了165名客人的生命。 但如果贝利没有突破自己服务生的职责权限来采取行动，也许会有更多的人因此而丧生。

　　或者以美联储驻纽约的经济师斯蒂芬·迈耶（Stephen A. Meyer）所做出的决策为例。2001年9月11日早晨，迈耶当时担任了美联储某委员会的负责人，该委员会负责管理美联储的贷款部门，以保证经济的正常 运转。在听说两架飞机撞向了世贸中心——距离美联储位于下曼哈顿的办公室仅仅几个街区——之后，迈耶和同事们逐渐意识到，众多保证短期银行拆借业务正常运 转的私营经纪人和经纪商不再能够发挥作用。通信已经被切断，最为重要的造市商坎托-菲茨杰拉德证券中心（Cantor Fitzgerald）内的经纪商都因为身处世贸中心的上面楼层而被切断了联系。

　　刚到下午，迈耶和他领导下的美联储委员会认为美国银行业正在走向瘫痪，这场金融灾难的破坏力会强于不足1英里（约合1.6公里）外的那场人类灾难。迈耶与 华盛顿总部进行协商。他领导的委员会在法律上是否有权限来下令美联储重启突然被冻结的银行间拆借市场？答案就是不确定。迈耶意识到他和自己的委员会将会要 自行决定——尽管存在事后被责难的风险。如果他利用美联储的权力来启动贷款，就可能超越了自身的权限，自身的职业发展也会因此而遭遇危险。但如果不采取任 何行动，他知道银行业将会慢慢地瘫痪，整个经济都将因此处于危险之中。

　　迈耶决定采取行动。用他的话来说，他所遵循的前提条件就是要“不惜一切代价”。到那天结束时，他领导美联储向银行系统注入了200多亿美元的资金，并且在 接下来的几天内又注入了230亿美元，以改变金融界的世界末日。后来，随着911所造成的危机慢慢消退，一切归于常态，迈耶在一线所采取的非凡行动被誉为 是美联储系统中一个英勇的时刻。

　　或者让我们看看先锋集团（Vanguard Group）金融分析师梅布尔·余（Mabel Yu）的经历。她正在艰难地了解许多结构性工具潜在的风险，其中包括3A级抵押证券。投行在2005年和2006年销售这种证券产品的频次日渐加大。余的 工作就是对这些固定收益的投资产品进行评估，并且向先锋集团的投资经理们推荐是否应该在他们的客户产品中包括此类投资产品。尽管这些固定收益的投资产品看 上去前景很好，而且相对而言风险较小，但在余看来，总显得让人生疑。这份工作被证实是一个让人尤为望而却步的任务，因为每周会有10份新投资产品送到余的 办公桌上，而且它们的标的资产通常含混不清，或者就是不透明，这让评估变得尤为困难。与此同时，其他投资公司正在大量投资这些产品，从中获得丰厚利润。

　　余最终得出结论，这些3A级抵押证券里面包括有次级抵押贷款，数量不明，而当时抵押贷款的卖方正变得越来越激进，透明度也大幅下降。她决定直接与推销这些 证券的银行家们进行交流。可是银行家们并没有去化解她巨大的担忧，而是认为她在蓄意阻挠，并且向她提出了质疑。虽然自己遭遇了他人的轻视，但余对这些投资 产品的怀疑加深，这也促使她推荐不要投资这些抵押证券，尽管当时先锋集团的竞争对手因为投资这些证券而在市场上表现更为出色。

　　不过到2008年年中，余的小心谨慎被证实是先知先觉。次贷市场内部崩塌，美国国际集团（AIG）、雷曼兄弟公司（Lehman）、美林证券公司（Merrill）和美国众多经济体都被拉下马，但先锋集团除外。

　　最后，让我们再来看看托马斯·洛佩兹（Tomas Lopez）的故事。洛佩兹是福罗里达州的一位救生员，受雇于一家国家级的水上运动管理公司。7月4日，洛佩兹正在上班，这天相当热闹。这时，几个来沙滩 游玩的人快速跑到他的救生员看台，告诉他附近有个人被淹了。洛佩兹从看台上跳下来，通过对讲机告诉其他救生员同事和自己的经理他要去救人，并且补充说，按 照规定，遇险的游泳者所在沙滩区域并非救生员所负责的地方。据一位救生员同事说，洛佩兹的经理要求他不得离开他所负责的区域。但洛佩兹没有听从指令，而是 与一位不当班的护士将那位游泳者救上岸，并且进行救助，直到专业护理人员将他送往医院。

　　同荣誉勋章的获得者们一样，梅耶、贝利、余和洛佩兹的行动都是在“履行自身的职责”，为了自身企业而甘愿自己承担风险。在整个过程中，他们在进行决定时都 考虑到了自身组织的利益，他们的行动不仅仅彰显了自身的伟大，也为他们的雇主增光。荣誉勋章的传统表彰并强化了个人与组织之间的这种联系，让人们去关注当 缺乏正常的指令时，组织对员工们有何期望。

　　我们当时会怎样做呢？

　　在赞赏沃尔特·;贝利和梅布尔·余的同时，我们并不是建议组织应该在自己内部推行军 队的这种传统，也不是认为这类举措适用于所有组织。

　　例如在金融服务行业，年度奖金非常重要，不管金钱之外的奖励设计得如何出色，都可能被人所嘲笑。彼得·道金斯（Peter Dawkins）是一位退休陆军一级上将，曾在花旗集团（Citigroup）和其他金融服务企业从业20年，经验丰富。正是出于上述原因，他曾警告不要 在银行业测试这种想法。但在其他领域，也许这种方法可以找到一定的吸引力。他补充说，“对于那些想要在组织内强化商业道德的人来说这会是一种有用的工具， 能够带来更多你所期待的行为，而且也是在高度重视这样做的一线员工。”

　　我们早可以在一些公司内发现此类工具的原理。例如医疗设备制造商美敦力（Medtronic）会向提出突破性设想的科学家们颁发奖章；律师事务所摩根路易 斯（Morgan Lewis）会对在公益服务上表现卓越的律师们进行嘉奖；秘鲁的国际银行（Banco Internacional）每年会表彰一位表现卓越的员工，该员工决定性的行动能最好地体现银行对所有员工出色表现的期望。

 　　通过对荣誉勋章的传统的研究，我们从中发现有三条组织方面的实践方法可以更好地激励和指导一线员工创造卓越的工作表现。第一就是发现员工无私的举动，加以 精彩且生动的描述，并进行表彰。第二就是重点表彰那些处于组织金字塔底端的员工。第三就是将得奖者的事迹纳入新老员工的发展培训计划中。

　　荣誉勋章的故事都具有极强的指导意义，这是因为他们抓住了个人行动的关键时刻。相比于众多其他形式的指导而言，这种实实在在的东西让故事更加令人难忘，也 更能改变人们的行为。这些故事之所以效果明显，是因为它们激发我们的想象力，仿佛身临其境。我们的脑海中会出现同样的决策时刻，并且会扪心自问，如果我们 自己身处同样的场景会怎么做呢？

　　组织领导人可以借助此类故事的强大力量，查找组织内部当前和过去的员工的英勇事迹，编写详细的事迹故事，甚至如果其他组织内有极为引人入胜的事迹，也可以借用。这些故事此后可以在组织内进行广泛的分享，并且由组织内最高级别的管理者来公开加以表彰。

　　组织首先要肯定此类非凡的举动，然后通过最为显著的渠道对个人进行表彰。在这个方面，先锋集团对分析师梅布尔·余的处理方式就是一个好例子。公司提名梅布 尔·余为2009年的年度最佳分析师，公司内部的简讯对余进行了重点报导，而且先锋集团的创始人、行业内的传奇式人物约翰·博格尔（John Bogle）款待了她。通过公开表彰和详细介绍余的事迹，先锋集团让自己1.3万名员工更好地领悟了当面对决策时刻时组织会期望自己采取何种特殊的处理方 式。

　　但救生员托马斯·洛佩兹所在的水上运动管理公司则采取了与先锋集团截然不同的处理方式。公司因为洛佩兹擅离职守而开除了他，这促使其他几名救生员辞职来表 示抗议。当托马斯·洛佩兹的事迹被曝光后，公司遭到了毫不留情的谴责，迫使公司提出让洛佩兹重回工作岗位（但洛佩兹表示了拒绝）。公司没有去表扬员工的英 勇之举，反而是进行惩罚，这让他们痛失一次机会。他们本可以借助这次机会，让一线员工们懂得公司希望他们采取哪类行为，而不是加以逃避。

　　先锋集团的高管参与了对梅布尔·余的褒奖，这与美国总统为荣誉勋章的获得者颁奖是同样的道理。例如2012年5月16日，白宫东厅悄无声音，奥巴马总统低 头朗读特种兵小莱斯利·萨博（Leslie H. Sabo, Jr.）的新荣誉勋章嘉奖词。1970年，在柬埔寨的一场战争中，小莱斯利·萨博为了保护自己的战友，不断暴露在敌火中，最终在行动中牺牲。当总统将勋章 授予小莱斯利·萨博的遗孀时——以及出席仪式的他所在排的幸存者——整个房间里静得连针掉在地上都能听得见。

　　不管是什么组织，如果组织的高层能对过去那些非凡的事迹加以肯定，就更能够推动未来也出现这种非凡的举动。而且如果广泛展示这些事迹的纪念物，其可能性会得到进一步的加强。

　　例如在美国海军学院（U.S. Naval Academy），有21间宿舍房间粘贴着荣誉勋章获得者的照片和嘉奖词，这些获得者都是该学院的毕业生——而且曾住在这些宿舍里。其中有一间宿舍曾经住 的是巴尔多梅罗·洛佩兹（Baldomero Lopez）。1950年9月份，他带领部队向韩国仁川的海堤发起猛攻。后来，为了不让海军陆战队的队友们生命受到威胁，他选择跳到一个手榴弹上。对于已 经退休的海军陆战队准将、现海军陆战队大学基金会（Marine Corps University Foundation）会长托马斯·德劳得（Thomas Draude）而言，当前在海军学院就学时，这些嘉奖词曾经帮助他度过困难时期。“当我怀疑这一切付出是否值得时，我就会去看巴尔多梅罗·洛佩兹的嘉奖 词。它会提醒我为什么要在这里学习。”

　　在弗吉尼亚州匡恩提科市的海军陆战队基地里，公共场所的这些纪念物也同样非常打眼。预备军官进入或离开餐厅时都要穿过一个中庭，里面展示着少尉约翰·博沃 （John P. Bobo）的照片和牌匾。1967年，一支北越连队在夜间发起突袭，约翰·博沃曾带领海军陆战队进行反击。即使右腿膝盖下方部分都被炸掉，博沃依然拒绝撤 离，在用止血带凑合包扎后继续作战。尽管最后因伤势过重而牺牲，但博沃的举动无疑激励了自己海军陆战队的队友们坚守阵地。正如这所预备军官学校的斯特林斯 上校所说的，学校是特意让未来的海军陆战队指挥者们每天三次去餐厅时能看到这段英勇的故事。

　　不断重复提到这些事迹，并且以那些因为非凡举动而受到嘉奖的人的名字来命名房间和机构，组织希望能够借此让这些事迹和这些行为的深远意义长存不朽。对那些 面对巨大风险和不确定性时能表现出色的一线员工进行一再褒奖，这能强化公司的价值观，让员工懂得在标准的激励措施无法解决问题时公司最看重什么。

　　加强对一线领导人的褒奖

　　对海军陆战队荣誉勋章培训课程仔细分析马上就可以看出，很显然所有的勋章获得者当时都身处激烈的战争之中。多数人的级别距离军 队上层或统帅机构都非常远， 而我们依照传统习惯通常会从那里为军 队领导者寻找榜样人物。在荣誉勋章的传统中，第二条具有启发意义的原则就是要对一线人员进行表彰，而并非高管层。

　　例如在匡恩提科市海军陆战队预备军官的荣誉勋章训练课程中，15位勋章获得者中有9位是新兵。这也让普通士兵更加容易从这些得到嘉奖的人身上找到共鸣——从而更能够激励他们自己去采取非凡的举动。

　　对前线进行表彰同时也能提醒那些组织内的高管们，他们将指挥的那些人都是自主采取这些非凡举动的。海军陆战队士官长詹森·拉夫（Jason Ruff）曾是这所军官学校的无军衔高级教官。他说：“我们告诉所有这些预备军官，你们将很荣幸地有机会去领导这种出色的士兵。”他们“面对最艰险的情况 时会表现出最伟大的举动。你们做好准备来领导他们了吗？”

　　这种制度要求上级去敬重下级，这也可以被视作是荣誉勋章传统中最令人痛苦的一个方面。下级军官必须向上级军官敬礼——只有一种情况例外：包括总司令在内的 每个军阶都必须向荣誉勋章的获得者敬礼。接受训练的军官们被提醒注意，某天他们可能要向自己的下级敬礼。这也暗示着公司官员将会知道，他们也可能某天要向 自己的下属敬礼致敬，因为该名员工面对后果严重的时刻时有过非凡的举动。

　　领导力发展项目有一种著名的方法，就是让学习者在决策时刻近距离对其他人进行研究学习。这也是为什么匡恩提科市的预备军官被要求参加荣誉勋章课程，并且在 每段嘉奖词前暂停15分钟，直观地学习这其中所体现出的海军陆战队的领导原则。用教官詹森·拉夫的话来说，想象自己再次经历他人的事迹，将会强化“无私领 导的文化，从而当情况变得严峻时，员工们会去考虑组织和身边人的利益——而不仅仅只想到自己。”这番话也可以被延伸到私营经济领域。

　　其中的发展原则就是让那些正在学习领导的人站在那些在决策时刻曾展现卓越领导力的人的角度来思考问题。这也就是说，对那些优秀事迹的生动描述会是无价之宝，这就像是高管领导公司起死回生的精彩的商业案例一样。

　　例如在2012年参加熔炉项目时，一等兵肖恩·卡恩斯（Sean Kearns）就被海军陆战队中士约翰·巴西隆（John Basilone）在1942的事迹所深深打动。在完成项目学习后的一天，卡恩斯回忆说：“巴西隆表现出了非同寻常的决断力。在瓜达尔卡纳尔岛面对蜂拥而 来的日本军时，他给自己的队伍补充了弹药，然后抓起一把机关枪——并且修好了这把枪。你会在心里想，‘我也需要这种决断力。’之后你跑到山上，感到精疲力 竭，而这时教官开始大喊，‘你的火力支援小组没法给你掩护。’在那个时刻，你必须果断，接过指挥权，”卡恩斯说，“这段经历的确让我更好地领悟了训练的内 容。”

　　熔炉项目的毕业生、一等兵罗伯特·瑞丹多（Robert Retondo）也同样介绍了这些在恰当的时刻所介绍的英勇事迹如何帮助他更好地领悟在课程中所学习到的领导技术。“你会学到14种领导特征和11条领导 原则。教官会成百上千次地告诉你为什么需要这样，但直到你在精疲力竭并且想放弃时听到这些故事，才能真正地理解那些知识，”他说，“你认真倾听那些嘉奖 词，从中领悟到这些人在他们海军陆战队战友前所展现出来的领导力。”

　　引申开来说，不管在什么样的组织内，相比于抽象的原则而言，对非凡事迹的精彩描述会更容易让一线员工们牢记在心。此后当员工在工作中面对某个至关重要的时刻时，相对于不那么直观的行为规则来说，有关他人非凡事迹的精彩描述就更可能浮现在脑海中，并且指导他们采取行动。

　　尽管很少有人能获得荣誉勋章——在伊拉克战争中，仅仅只有4人获得，而在阿富汗战争中仅仅只有9人——但军 队已经建立其他奖项，授予那些在前线表现杰出的 人，其中包括有杰出服役十字勋章（Distinguished Service Cross）、银星勋章（Silver Star）和铜星勋章（Bronze Star）。例如银星勋章是授予勇敢对敌的战士，而且自1932年创立以来已经有10万多战士被授予该勋章。同样，如果组织决定设立某个极少颁发但认可度 高的奖项来激励一线员工的非凡表现，那么额外设立奖项颁发给更多数量的员工，这样就可以扩大杰出员工的教育意义。这些勋章并不会削减最大奖的影响力，同时 又可以更广泛地激励和指导格外勇敢的行为。

　　要想根据这些原则来开发领导力发展课程，此类培训项目可以设计一线员工的具体案例。这些员工曾经面临某些关键时刻，当时必须采取非同一般的行动。培训项目 也可以带领参与者来到那些杰出事迹发生的地方，这就类似于走在诺曼底的海滩或者是葛底斯堡的原野上来感受前线战士如何做出决策。这种亲身体会的方式是课堂 所无法提供的。例如美国林野消防局组织了多组消防员徒步穿越以前的防火分区，以更好地了解一线消防员如何在这些区域进行救生，或者有时如何做出威胁到自身 生命的决策。最后，领导力发展项目可以安排组织内杰出行动奖项的获得者与项目参与者会面，这就类似于军 队里请荣誉勋章的获得者与接受训练的军人会面一样。

　　我们中间几乎没有人会碰到让我们选择是否要用自己的身躯去帮战友抵挡住致命爆炸的机会——或者甚至是为了信守某更高的原则而牺牲自己的职业生涯。但对一线 领导者面对危机时刻的英勇事迹的介绍可以让组织内的各级员工懂得杰出的无私举动的重要性，这种领悟是难以磨灭，永久不衰的。

　　通过对荣誉勋章传统的研究，我们得出一个结论，即众多组织有着向该体制进行更多学习的机会，但这个机会并没有得到应有的重视。自荣誉勋章创立以来的两个世 纪里，事实已经证明，它向我们展示了如何向各个级别更有力地灌输有关非凡表现的理念，以及如何更有力地确保这种理念在重要时刻会得到实践。

　　荣誉勋章是美国众多军事传统中最强有力的一种。众多组织希望能够帮助一线员工做好准备并且树立决心，当面对可能对组织的使命或者甚至生存带来重大影响的事 情时能够有非凡的表现。我们相信，他们在此时可以从荣誉勋章中学习该体制的运行。自内战以来，美国军 队已经建立并优化了这个传统，我们建议公司也考虑荣誉 勋章那些经过时间考验的原则，借用它们来激励自身一线员工的杰出表现。