传统看法认为，精益是一个自上而下引进的项目。这不仅要求高管启动精益项目，而且要求他们参与到项目的所有实施方面中去。中层经理们如果发现自己的上司对精益不感兴趣，往往就会在减少浪费方面少有进展，因为他们只是被动地等待上级在这方面采取行动。陷入了这种困境，公司就会在很长时间内保持停滞状态，因而很可能被迅速采取行动的竞争对手抛在后面。

　　如果中层经理渴望在公司实施精益原则却发现自己的上级主管不感兴趣，他们能做什么呢？在本文中，两位作者讨论了公司利用kaizen （持续改善）为基本战术进行的一次相当成功的变革。尤其有效的是其成功部署计划，该计划预见了高级管理层在早期不会积极参与进来。

　　设计实施步骤

　　法因戈尔德（Jerry Feingold）：无数文章提到，实施精益活动的最早阶段是指派一名变革行动者，或者对公司的准备程度做一次评估。

　　典型的实施步骤包括：

　　•呼吁组织开始行动。

　　•进行业务评估。

　　•进行培训，或者指派一名sensei （精益专家）来领导活动。

　　•创建一个精益推行部门（即一名实施主管和一支实施团队）。

　　•绘制价值流示意图，研究当前及未来情况。

　　•启动快速改善活动（kaizen event）。

　　•采用新的衡量指标，让员工对绩效负责。

　　•在整个企业及其供应商中推广精益纪律。

　　很显然，我们的精益实施将采取非传统模式的步骤，因为高级管理层在其实施过程中（至少是最初）并没有提供积极的支持。

　　米勒（Bob Miller）：我经历过的在全公司范围内实施精益的模式并不成功。尽管要启动这种项目是可能的，但要保持项目的不断运行远远不如中止它来得简单。对于那些正处于增长阶段而非危机时刻的公司来说尤其如此。

　　传统模式的问题在于，在快速改善活动开始之前，并没有什么真正有意义的（明显的）事情发生。取代传统模式的是一个根本性的跳跃模式—就从改善突破项目开始。如果能取得迅速而明显的胜利，将会使整个公司对精益产生浓厚的兴趣。

　　法因戈尔德：米勒和我决定，最佳战术就是让一些高管参与到为第一次快速改善活动进行的关键初始培训中来。培训包括：

　　•持续改善的原则。

　　•发现和消灭muda （耗费了资源而很少产生价值的活动）的方法。

　　•准时生产（JIT）概念的详尽描述。

　　•在讲座培训完成之后就立即开始演示项目，即改善突破项目。

　　米勒：我早就知道我们的运作中有大量muda。只要看看生产率，我们马上就可以知道生产我们的产品要花费多少劳动。那么，为什么我们有2倍的劳动，而产出却仍然很有限？我不知道究竟浪费在什么地方，也不知道如何解决。

　　要解决这些问题，我可以说是一个人在斗争。精益并不在我们公司的思路之中。无论我怎样努力启动精益，上层管理层都不会有很多实质的支持。我需要大赢一场，需要取得一些显而易见的不会被忽略或反驳的成果。

　　实现快速改善

　　米勒：出于对电极生产线的几个特点的考虑，我们选择了电极生产线作为第一个试点项目。

　　我们需要更大的生产量—约增加25%—而生产现场已经不可能增加人手了。我们唯一的选择就是增加一轮午班。但是，如果我们不能在电极这个领域扩展，最终会开始限制我们的业务。

　　生产量问题是现实的，但并不紧急。我们并不需要这个问题马上得到解决，而是希望在不久之后解决。这意味着有时间尝试一个快速改善活动，然后再回到传统的增加生产量的方法上去—通过购买来解决。

 　　这时也是预算时间。与许多其他公司一样，我们在预算方面压力很大。尽管在精益方面还没有经验，高级管理层希望能看到一些创造性的成本削减措施。

　　法因戈尔德：第一个快速改善活动目标的选择很关键，因为这是公司首次接触持续改善。我们希望能打响第一炮。这个试点项目不仅将展示精益制造的潜力，而且将培训出一批有经验的实施者。试点项目结束后，这个团队会解散，而其中的成员可以传播他们学习到的技巧和知识。

　　快速改善活动是启动精益计划的好方法。它激发了兴奋、创新、投入和负责，而且向每个人展示出，迅速改善是可能的—不必等待别人的行动，也不必花费大量金钱。

　　总的来说，试点项目的改善目标流程应该满足5个条件：

　　•当前流程运行不良吗？

　　•如果该流程得到改善，客户会受益吗？

　　•流程改善的好处明显吗？

　　•团队实现流程改善的可能性高吗？

　　•参与的人员会成为精益事业的优秀宣传者吗？

　　米勒选择了一个由8名员工所组成的团队作为公司的代表。这个团队混合了经理、工程师以及门店员工。他必须努力让全部人员都参与进来。典型的实施方法是从“软技能”的培训开始，这些“软技能”包括解决冲突、达成一致、领导变革、管理多样性、设置目标、关注质量、解决团队问题、倾听技巧以及有效地举办会议和进行陈述的能力。而这个团队只进行了最基本的培训，就立即开始了试点项目。

　　米勒：尽管很多精益计划都是从软技能的培训开始的，但是有几个因素说明不应如此。首先，培训总有点无味的感觉。每个人在这些课题方面都经历了大量培训，甚至对培训已经难以忍受了。如果你告诉他们还要再次培训，他们对此肯定无兴趣，就算支持，充其量也是热情度不高的。其次，培训要求资源，尤其是要求团队的时间，而团队成员经常是很忙的。高管看不出培训能有什么收获，往往也痛恨这样。最后，培训在项目开始和第一次高|潮之间加入了一段时间，而在这段时间内，事情可能会有变化—可能有关键人员离开公司，或者有不相干的危机出现。

　　法因戈尔德：快速改善活动的成功令米勒和我感到非常高兴。看似不可能达到的目标都非常容易地达成了。除了学习持续改善的基础和原则，团队还将他们所学到的关于流程改善、可视车间、标准化、六十秒即时换线（SMED）、单件流、单元生产、时间与动作研究、5S以及看板管理的知识加以应用。

　　实施后续项目

　　米勒：我们在电极生产线上所打的第一仗是相当成功的。我们达到了与战略计划的要求相一致的一系列目标。

　　•我们在这个生产线领域实现的改善不仅将会被工厂的人注意到，而且也会被所有其他人注意到，尤其是高级管理层。

　　•我们展示出进行变革的能力，这就消除了一些怀疑，也让一些讽刺挖苦者没有话说。

　　•我们培训了一群核心的变革者，他们将把试点项目用的方法带到其他领域去。这样，我们就为未来的改善活动播下了种|子。

　　试点项目的成功为以后的快速改善活动以及公司内对精益实践的更广泛接受铺平了道路。第一周星期五的陈述结束时，我的上司—主管运营的副总裁—问道，“那么，接下来你打算在哪个方面开展项目？”我就知道这一仗是打赢了。

　　第二个项目的选择也很重要，而且需要很快做出决定。尽管我们的第一个持续改善试点项目成功了，精益计划仍然很脆弱，而第二场胜仗将极大地巩固我们所取得的成果。当然，所有的领域都需要改善，但我们的第二个项目的目的是要建立起组织的支持，进一步推广精益的理念，并改善整个运营。我知道最终不得不去说服一些有抵触情绪的人，但我也认为，让第二个项目承担起这个任务还为时过早。第二个项目要满足第一个项目的大多数要求：我要在高管能清楚看见的领域大赢一场，并培养一批变革者。最终，我们在电极生产线的试点项目之后又推行了3个快速改善活动。

　　我的最终目标是，不是把快速改善活动作为主要的精益实施手段，而是把其理念融入我们的日常工作中来。我需要法因戈尔德的帮助，其中包括帮助我学会在没有他的情况下独自处理问题。精益必须是我们自己能为自己做的事情，而不需要快速改善活动那样的特殊行动。

　　克服文化阻力

　　法因戈尔德：快速改善活动是克服组织惯性的最佳方法。然而，变革的文化阻力很难彻底根除，尤其是在中层管理人员中。中层经理往往安于准备一些存货用于应付突发性需求，安于非正式又非控制的流程以及很长的生产周期。

　　最重要的是我们有“熵理论”（熵理论，即concept of entropy，该理论认为，社会或者系统会不可避免地、无法逆转地恶化或败坏—译者著）。不管怎样，工厂总是会出点岔子。避免一个改善项目崩溃的最强武器就是让高管们经常在工厂巡视，而我们的文化决定了我们宁愿在舒适的会议室讨论工厂绩效。在优秀的工厂中，当出现生产问题时，管理者总是亲自前往生产现场查看。而在运营不良的工厂 ，管理者总是去会议室，宣布，“这不是我的错。”

　　持续改善是不能指派给别人的。这是高级管理团队的首要任务。快速改善活动可以是令人兴奋的绩效增长的开始，也可以是对每个人时间的浪费，如果之后没有足够的跟进的话。

　　我们工厂的情况是，高管们不会进行这样的巡视。米勒需要设计一个方法来保证持续改善。

　　中层领导实施

　　米勒：标准的精益实施范例是自上而下的模式。很明显，我们并不是按照这个模式来进行的。为了保持开展精益项目的势头，我们必须采取与命令－控制（command-and-control）方式不同的方法。我的精益模式更像一次民间运动，目标是至少在我的部门中能够保证活动的自我组织和自我持续。并非我不在乎公司的其他部门能够精益—我当然更希望如此；但这并不是我开展此工作的首要动机。最重要的是我们能得到精益项目的利益，即：使工作更简单。

　　我认识一些人，他们一直向管理层提出精心设计的自上而下地实施精益的计划，而管理层却总是认为该计划过于昂贵或影响了公司的其他优先问题，不予采纳。他们随之很有挫折感。其实，他们不知道为什么上司看不到对自己来说是显而易见的问题。当然，高管们并不是无知的。在大多业务方面，他们都是背负着大量相互冲突的优先事件而仍然全心全意努力工作的人。必须要从上司的角度去看待精益生产的建议。

　　假设你是高级副总裁或总经理。一天，一个自信满满的生产经理走进你的办公室，告诉你要把所有事情都丢开，开始实施精益生产项目。这位生产经理说，看看项目带来的巨大利益吧：存货减少、废料减少、劳动利用率提高。所有这些都是正确的—同时又是无关紧要的。这些对公司的当前优先问题都没有很大的影响，一个看来相关的因素—存货减少—看来也让人恐慌。这个项目要求预付大量的培训投资，而且员工参加这种培训时又会带来整个公司在各个层级上的分心。项目的利益是半年或一年以后才能见到的，而且项目要求对公司的优先性进行全面的重组。

　　你作为总经理，会怎么处理这个提议呢？当然是丢进废纸篓。这种要求对每个人进行培训的自上而下进行而又在第二年才能看见收益的大型计划，95%都不会被接受。它们在大多数情况下都不符合公司的业务优先级设置。

　　如果你想要精益，就不需要等待。成果会是显著的，努力是值得的。但只向你的上级提出一项昂贵而费时的提议，是不会有结果的。当我希望我的组织得到精益的好处时，我不是向上级请求10万美元以及一项大型培训项目。我告诉他，我正在一条生产线上实施一个小试验，要花费1个星期的时间，而且我认为在这个星期结束时就能看到成果。如果目标没有实现，我们也没什么损失。然后我让这个项目的实践为自己说话。精益用这种方法更容易推广。虽然在活动开始之前，精益看来只是个时髦的玩意儿而已，但精益带来的好处随着活动的进行却可以显现出来。

　　法因戈尔德：你可以不需要上级的积极支持就自己实施精益，但如果能得到他的支持当然更好。就算没有支持，你也得到了改善作为奖励。实施精益的目的不是为了你的上司，而是为了改善工作情况，为了更好地处理工作，为了更快、更便捷、更安全、更愉快地生产。

　　原文经许可，摘自Jerry Feingold和Bob Miller发表在Quality Digest杂志2006年12月号（总第26卷12期）上的Leading A Lean Initiative from the Ranks 一文。该杂志登记2006年版权。江筱杉译。

　　作者Jerry Feingold是精益流程改善领域颇有宣传海报设计名气的管理顾问，著有Getting Lean一书。他为美国和欧洲的各类公司提供咨询。Bob Miller是医疗设备制造商Boston Scientific公司Advanced Bionics事业部的高级工厂管理总监。他在半导体、激光产品和医疗设备等各类高科技产业中有24年的制造经验。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。