中国企业如何迎接“工业4.0”的浪潮？如何将联合创新与反向创新合二为一？怎样营造开放文化激发创新活力？SAP全球高级副总裁、SAP中国研究院院长李瑞成博士，向《世界经理人》讲述了他在管理信息化领域的专业洞察和创新管理方面的领导心得。

　　工业4.0如何在中国落地？

　　世界经理人：去年中德两国领导人互访频繁，“工业4.0”被明确写进《中德合作行动纲要》，成为中德经济合作最重要的领域之一。中国企业的信息化现状是否足以迎接“工业4.0”的浪潮？需要做哪些准备？

　　李瑞成：在德国，“工业4.0”作为重塑先进制造模式的重要战略，从其最初的理念构思到目前的设计执行，SAP都是主要参与方之一。我们也非常荣幸得到两国政府的重视，在中德“工业4.0”合作上发挥积极作用。

　　“工业4.0”以智慧工厂和智慧生产为中心，以信息物理系统（CPS）为基础，使生产设备获得智慧，使工厂实现自律的、分散式生产方式。它有望帮助中国实现弯道超车，完成从制造大国到制造强国的转变。要实现这个目标，首先要清醒地分析中国的具体国情和企业的自身情况。中国企业信息化取得了很大成绩，但其管理信息化程度参差不齐，远较发达国家为甚。根据我们的观察，几乎在管理信息化发展的每一个阶段，都能在中国企业中找到数量可观的对应者。

　　例如，部分中国企业还停留在起步阶段，利用最简单的IT技术完成记录事件、汇集数据、填制报表等工作。也有部分企业处在普及阶段，即开始采用ERP单项解决方案，通常是由人力资源、财务等单一部门主导，各个部门的信息未能对接。更多的企业是处在优化阶段，已经意识到内部信息孤岛的弊端，转而把各个部门的业务链串起来，通过企业内部的信息对称化和透明化来实现优化。下一步是整合阶段，企业在把内部的信息流、物流、资金流、人才流整合起来的基础上，利用数据仓库和数据挖掘，为公司高层的战略决策提供支持。再进一步是提升阶段，企业完成了内部信息的横向整合之后，转而关注信息的外部纵向整合，向上游进行供应商整合(如供应链管理SCM)，向下游加强对经销商和顾客的管理(如客户关系管理CRM)。而当下进入互联网深度应用阶段的企业，则借助工业4.0、云计算、大数据、移动互联网、社交媒体等模式和技术，追求更大范围内和更深程度上的变革与创新。

　　我们接触到的许多中国企业，用“工业4.0”的标准来衡量，已经处在可以实施“工业4.0”的水平，对这些企业来说，采用该模式可以快速缩短与国际先进制造模式的差距，甚至实现弯道超车。

　　但中国还存在相当一批企业，它们仅处在3.0或3.0以下的水平，其瓶颈不单单只在企业内部的生产制造的信息化上。这其中可能有一个误解—以为“工业4.0”仅仅涉及制造。其实不然，举一个最简单的例子，智慧工厂的重要目标之一就是实现个性化和定制化产品SAP全球高级副总裁SAP中国研究院院长李瑞成博士的大规模柔性生产，如果不能高效对接客户端的数据，制造就变成了无源之水，也与&ldq品牌形象设计uo;工业4.0”的理念背道而驰。

　　因此，上面所提到的几个阶段的基础管理和相应的信息化建设是很难绕开的。但好消息是，“工业4.0”尚在发轫之初，并未大规模展开，我们的企业还有时间来抓紧补课。就是说，要大力完善基础信息管理工作，在练好内功、夯实基础的同时，强化管理信息化建设，争取利用新技术，通过后发优势实现跨越式发展。

　　世界经理人：德国“工业4.0”模式与美国的“工业互联网”模式相比，有何异同，前景怎样？“工业4.0”现阶段在中国落地有哪些具体的路径？

　　李瑞成：“工业互联网”模式是从信息角度，自上而下地看问题，探索怎样让信息技术融入制造业，怎样通过云计算、大数据等把制造环节的数据更好地利用起来，来做智能化的工作。“工业4.0”模式则是聚焦于工厂，自下而上地看问题，打造信息物理系统(CPS)，率先在“智慧工厂”方面实现突破。

　　我们认为，两种模式起点不同，重点不同，但殊途同归。未来到底谁能胜出，现在无法预测。将来可能会两者并存，形成你中有我、我中有你的局面。SAP是持完全开放的态度，以最先进的SAPHANA平台，同时积极参与这两种模式，帮助中国企业选择适合自身的模式，实现工业领域的智能化。

　　“工业4.0”是一个渐进的过程，可能需要二三十年完全实现其愿景，但智慧化生产趋势已经明显，有战略远见的企业应该也必须跟进。就产业而言，我个人觉得，“工业4.0”在高端定制领域会率先普及，无论是汽车、摩托车，还是时装、香水，都有机会。现阶段“工业4.0”至少能在以下三个细分方向实现突破。

　　首先，对于那些要改善生产线效率，提高制造定制化和柔性化程度的企业，首推智慧工厂；可以参照德国的经验，比如，哈雷戴维斯生产中心借助SAP智慧工厂解决方案，把个性化定制摩托车的生产周期从21天缩减到6小时。另外，新的商业模式的变革同样不可忽视，企业可以利用新技术来定义产品和服务，重构价值链。当然，还有跨界创新，即物联网技术和实体行业的深度融合过程中产生新的创新。我们已经开始与多家中国客户，瞄准业界前沿展开联合创新，比如，在医疗行业推进物联网的应用，通过与信息化的深度融合，提供全新的产品。

　　开放文化点燃创新之火

　　世界经理人：在“工业4.0”落地中国的过程中，SAP中国研究院将有何作为？

　　李瑞成：SAP中国研究院推出了面向中国市场的“工业4.0”SUPER全方位的战略计划，比如我们正在参与组建“工业4.0星火联盟”，这其中，既有我们的客户，也有我们的合作伙伴；既有德国企业，也有中国企业；既有德国的研究机构，也有中国的大学。我们会一如既往地坚持开放创新的理念，营造健康的生态系统。

　　我们秉承只有通过联合创新，才能更好地为客户创造价值、与客户共同成长的开放理念来推动工业4.0的发展。十多年前，SAP是通过软件的形式，将全球最佳管理实践带给中国客户，但那是“一条腿走路”。从2011年开始，SAP开始投入巨资，实施“立足中国，创新中国，影响世界”的战略(Innovate in China for China and the World)，推动研发转向，把中国的管理智慧带给世界，“两条腿走路”，可以走得更快，走得更稳。

　　要帮助企业在管理上打通内部的横向壁垒和外部的纵向壁垒，我们认为，关键是自身首先要做到这点，所以我们提倡：在外部，与客户和合作伙伴、高等院校零距离互动；在内部，与员工和SAP各部门零距离互动。在这个过程中，我们非常注意提高员工的能力，例如我们推出了设计思维(Design Thinking)的培训，专门培训开发人员高效地与客户互动，通过具体流程和系列工具，从技术可行性、商业化的可能性和用户易用性等角度，有效区分杀手级应用和普通应用，快速帮助客户找到最有价值的开发方向。它在工作中收效显著，我们一款根据中国客户的要求，面向小微企业开发的云计算产品，在上述设计思维的指导下，不仅在国内市场销售火爆，而且在国外也取得非常好的市场反响。通过与客户的有效互动，我们将中国企业在管理实践中的灵感和智慧提|炼出来，升华为具有全球普遍价值的应用，在联合创新中实现反向创新。

　　世界经理人：能否介绍一下SAP中国研究院在中国创新取得的经验？

　　李瑞成：SAP进入中国，不仅是为了开拓市场，更重要的是立足中国，使SAP成为当地社会的一员。中国的人才优势对像SAP这样的知识密集型企业的吸引力是非常大的，每年都有许多青年才俊充实到我们的研发团队中，现在中国研究院有近三千名员工，是除德国总部之外，全球第三大研究院。

　　要最大程度的激发本土人才的潜力，就要想办法让SAP适应中国的文化环境。美国团队、欧洲团队和亚洲团队我都带过，其间的文化差异还是很明显的。比如说，德国崇尚高度自我负责的文化，员工积极主动，敬业自律，在工作时段内效率非常高；中国文化有很高的灵活度，中国员工具有卓越的执行力和高度的奉献精神；而美国团队更多注重自由氛围和创新能力。因此管理团队的关键是要理解各个团队的文化背景，在用人和育人上，扬长避短，合适的项目交给合适的团队，合适的人才给予合适的工作。

　　要激发创新的活力，除了要把中国员工配置到适合其性格、偏好和特长的岗位上之外，关键是用搭建知识分享平台、引入激励机制和培育创新文化来擦出灵感的火花和点燃创新的激情。比如，我们的大讲堂(Lecture Hall)，不但邀请SAP外国同事来中国研究院，分享他们在战略方向和产品构架上的心得和经验；而且我们鼓励员工不要单纯局限在产品和技术上，把关注的范围扩展到更广阔的领域。很多员工自发成立了许多小组，对感兴趣的经济社会热点加以研究。其中有一个小组关于自贸区的调研，涉及自贸区产生的背景、设立的目标，对中国经济的影响、对关键行业的机遇和挑战，SAP的应对之策等方面，在员工社群中获得热烈的反响，成为最受欢迎的智慧分享。

 　　我们还有两位同事，发现大企业面临着海量的账单、票|据自动对接的难题，就牵头组成课题组攻关，并取得了可喜的突破。作为开发人员，主动聚焦企业的痛点，关注为客户创造价值，本身就难能可贵；而且他们都没有向上级汇报，完全是自发的创新行为。在组织上更有特色，课题组任务分工是通过内部平台众包实现的，成员不仅有中国研究院的同事，还有SAP美国、德国、印度研究院的同事。开放交流、自主参与、互助协同的创新文化，让每一位同事自由地分享思想，大家就可以从碰撞出的火花中寻找创新灵感。这样产生的创新还有很多，例如我们依托云计算的快递行业的解决方案。

　　当然我们也有针对创新的激励机制。无论是在获取知识产权中的贡献，还是对工作方法和流程的改进建议；无论是在本职工作中完成上级交办的研发任务，还是对其他同事创新提供的支持和帮助；每一位员工的成绩和努力都会以不同的方式计入创新绩效，并给予相应的物质奖励。